黨的十一屆三中全會以來，推進國有企業的改革和發展是一項重要而緊迫的任務。1993年，黨的十四屆三中全會上提出企業改革的方向是：“建立適應市場經濟要求、產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度”。然而，如何真正做到“產權清晰”呢?又如何體現“管理科學”呢?轉眼間，十年過去了，雖然國有企業的改革與發展在不斷地向前推進，但客觀地說，國企改制困難很多、阻力很大、成效不太理想。1999年，黨的十五屆四中全會通過了《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》，吹響了深化國有企業改制的號角，緊接著深圳市政府出臺了國企改革的“1+11”個指導性文件，在具體實施中政府又緊急出臺了“1+6”個補充文件，全方位啟動了深圳市的國企改革與發展。
1999年，深圳市建筑裝飾(集團)有限公司(以下稱深裝集團)作為深圳市國企改革的第一批試點單位開始了改制工作，直到2003年9月29日，深圳市6家首批改制企業國有股權轉讓簽字結束，從“小改”、試點改，到集團公司整體改制完成，深裝集團改制經歷了近五年的漫長歷程。深裝集團成立十八年來，我一直是這個企業的主要負責人，也是改制工作的主要負責人。回顧深裝集團的改制，真可說得上是百感交集，體會頗深。國有企業改制，本質上是一場變革，不僅涉及到所有制的變革，權益的再分配，職工身份置換，也直接觸及到思想的再解放，認識的變革，對企業，甚至對國家、對社會來說，都是具有其重大現實意義和深遠歷史意義的偉大變革。
一、國有企業的弊端
國有企業有過她的輝煌，也有過她的貢獻，至今還發揮著巨大的作用。從宏觀角度看，雖然不能說是全部，但確有一部分國有企業是靠銀行貸款、政府扶持、地方保護、利潤虛報艱難地生存著、維持著，虧損面不斷擴大，國有資產流失相當嚴重。國有企業有種種弊端，這已是一個無可爭辯的客觀事實。
國有企業最大的一個弊端是產權不清晰。國有企業由國家投資，這種投資往往有很強的行政色彩，很強的計劃經濟特色，導致不少國有企業一出娘胎就先天不足，經不起市場經濟的風浪。從理論上說，國有資產屬“人民”所有，屬“國家”所有。而“國家”和“人民”是一個抽象概念，在國企實際運作中，往往是某一級行政部門或某一個資產管理機構甚至某一個董事長或總經理在行使投資主體的職權。國家投資缺乏人格化，產權主體缺位，必然導致產權難以清晰，必然帶來政企不分，必然造成國有資產流失。
國有企業的經營管理者和黨政工團負責人，像政府官員一樣，往往是論資排輩，走馬上任。他們不是真正的“老板”，而往往有太大的權力又缺乏強有力的監控，這就容易導致腐敗。有的人不適合當企業主要負責人卻又在這個位置上，他們不是按經濟規律和市場不斷變化的實際辦事，而是憑自己編造理由撈好處、想當然地“瞎指揮”，造成企業虧損，給國有企業帶來巨大損失。這種人，只要不觸犯法律，這個企業搞虧了、搞垮了，憑資歷憑關系，換一個企業再當總經理或董事長，這恐怕只有我國國有企業才有這個現象，這就是為什么我國有那么多國有企業虧損、破產，卻沒有一個企業負責人跳樓的原因。投資與管理嚴重脫節，責任不到位，這是國有企業第二個主要的弊端。
第三，管理與分配嚴重脫節。受計劃經濟影響，國有企業吃大鍋飯現象嚴重：干多干少一個樣，干好干壞一個樣。員工和經營者的收入往往是依據資歷和級別來制定的，沒有體現出生產要素參與分配的市場經濟原則，獎懲難以兌現，難以調動經營者與技術人員的積極性與創造性。
第四，經營機制不靈活，不適應市場經濟的需求;管理體制機構重疊，效率不高，嚴重滯后于市場發展變化，加之企業負擔過重，企業可持續發展前景堪憂……
國有企業的這些弊端是一個客觀現實，企業界已有廣泛的認同。為什么在這里重談這個問題呢?改制實踐中，我們碰到了許多困難，這些困難直接或間接都和對國有企業的弊端認識不足有關。很多事情，認識是一個問題，而要把認識變為自覺的行動又是另一個問題，這其間是有差距的。深刻認識到國有企業弊端的嚴重性，這才能在改制與轉制的實踐中樹立緊迫性與自覺性，努力把國企改制與轉制工作落到實處。
二、改制完成后的企業態勢：深裝集團出現了四新氣象
改制完成后，深裝集團出現了欣興向榮的新氣象：
一是所有權變革了，體制新了：深裝集團改制把單一的全民所有制經濟變革為資本多元化，即產權主體多元化了，成為一個規范的股份制公司。從經營者到員工，既是股東又是雇員。企業每一個人，真正開始關心企業的運作與企業的發展，因為企業與個人榮辱與共，休戚相關，達到利益一體化了。體制的優勢充分展現出來了，體制不僅能治標，而且能治本的活力也充分體現出來了。過去，基本上無法解決的公款吃喝、車輛浪費、公務報銷、國有資產有形與無形的流失等痼疾，隨著體制變革的完成，完全變成了順理成章、迎刃而解的問題了。公款吃喝的次數成倍減少，公款吃喝的排場降低了好幾個檔次。過去，為加班工資、為公款報銷老扯皮，改制完成一個月后，經營者與員工一致同意取消了加班工資。理由很簡單，每個人都必須完成自己的本職工作，你完成不了，加點班，理所應該，責無旁貸，憑什么還要拿加班工資呢?公款報銷嚴格了，制度化了，什么錢該報，什么錢不該報，“水分”少了，“人情因素”少了，公司開支“實實在在”了。過去，公司領導坐辦公室的多，研究上級布置的會議多，爭取個人待遇的多，改制后，公司領導一心撲在開拓市場上，坐辦公室的少了，會議少了，到生產一線找業務、管生產的人多了，也有了具體分工與具體定量任務。長期以來，我們似乎忽略了經濟體制優勢真正的應有的作用。“大公無私”，“毫不利已，專門利人”變成了一種政治說教，客觀效果甚微。我們說，國企改制是企業的唯一出路與真正的希望，其根本原因就是所有權體制變革了，新的經濟體制的優勢建立起來了。體制的變革，體制的優勢，不僅關系著企業的前途與命運，也關系著國家的命運，社會的發展，人民的利益。
二是員工身份新了。過去，員工的身份從政治上說是“企業的主人翁”，國有企業好歹都得養著他，因此才有大鍋飯，因此才有干與不干一個樣，干好干壞一個樣的怪現象。如今，企業領導班子成員的鐵交椅沒有了，員工的鐵飯碗沒有了，全體員工與企業都是勞務雇傭關系。員工身份置換，國家該補的補給你了，勞動態度就變了，工作責任心強了，不認真工作的人只有一個無言的結局：淘汰!
三是思想解放了，認識新了。從某種意義上說，國企改制是改革開放以來繼“實踐是檢驗真理的唯一標準”之后的又一次解放思想的變革，這次變革把計劃經濟思想真正轉變為市場經濟思想，把“政治定勢思維”過渡到“經濟定勢思維”。過去說，“資本家不勞而獲”，“資本是萬惡之源”，現在，企業中恐怕沒有人會再說這樣的話了，因為經營者與員工本人就有了股份，大小也是一個“資本家”了。資本回報，天經地義，每個員工都十分關注投資回報率，這與自己切身利益密切相關。過去的工資，這樣補貼，那樣補貼，這種差別那種優惠，名目繁多，實際上與按勞分配相去甚遠，員工的積極性也難以真正調動起來。改制后，只有三種工資：基本工資、崗位工資、績效工資。基本工資解決基本生活，崗位工資是對能力與崗位的認可，績效工資則只能憑業績按規定支付。讓付出與收益盡可能一致，做到一個政策，公開公平競爭，讓每一個人力盡其才，才盡其用。改制后，每一個員工還給自己提出了這樣的問題：你是在吃市場還是在吃股民?所謂吃市場就是你要從市場為企業創造效益，所謂吃股民就是你的工作與你的報酬不相吻合，實際上是用股民的股本在養活你。這是一種明確的壓力，吃股民的人終將被淘汰，股民不同意呀!
四是企業形象新了，凝聚力加強了。改制后，我們提出了新的經營理念：創新、精品、誠信、雙贏。不創新在市場上就無立足之地，沒有精品就沒有市場的通行證。沒有誠信，就沒有客戶，就沒有市場占有份額。雙贏是取勝之道，暴利、不正當、不恰當的收益站不住腳了，必須統籌國家、社會、企業、客戶各方的利益，企業凝聚力加強了，企業才能真正進入規范運作，良性循環、持續發展。我們的經營理念，企業形象得到市場認可，2003年，改制后僅三個月，股民嘗到了投資回報的甜頭，企業一派大好形勢!
三、深裝集團改制的經驗
近五年的改制工作中，我們的思想認識也是逐步提高的，改制的成功首先得力于中央的正確決策，改革開放的大好形勢，得力于各級政府領導的關懷與支持，全體員工的共同奮斗。沒有中央的正確決策與大力推動，在中國，任何改革都是不可能成功的。客觀上，改制的阻力還是很大的，有的人不理解，有的人站在個人既得利益的立場上設置障礙，有權不放，計劃經濟的思想與“政治思維定勢”變為無形障礙，因而使改制有反復，有阻礙。改制過程中，不同的人也有不同的表現，有的人重大局，重發展，責任重于權力;也有的人考慮個人得失較多，比較被動，這也不奇怪，也影響不了改制大勢的發展。回顧改制這近五年的努力是值得的，收獲良多。我們有以下幾點認識，或者說幾條經驗吧：
第一，必須堅定國企改制的信心，特別是競爭性國有企業，這是中國國企發展的歷史必然，舍此，別無他路。沒有這個認識，沒有這個決心與信心，無法完成國企改制工作。改制決不允許走回頭路，決不能走過場。
第二，上對口，下對心，充分發揮政策優勢，努力使國企改制進展順利。上對口，就是要同中央，同政府的政策對口，按政策辦事。下對心，就是要讓員工明白，放心，積極參與，共同完成。
三是一手抓改制，一手抓生產，努力做到生產改制兩不誤。生產與經營不能停頓，以生產促改制，以改制促生產，在“非典”時期，我們一手抓改制，一手抓生產，任務很重，壓力很大，因為我們解決了改制與生產的統籌兼顧，取得了良好的效益。
企業改制是對企業領導的一次嚴峻的考驗。是吃“國有資本”撈好處還是為國家利益、為企業發展、為員工謀福利著想?每一個領導都必須以自己的實際行動交出一份經得起歷史檢驗的答卷。
四是要盡可能做到三個“確保”：改制中，一是要確保國有資產不流失，這是一個重大責任;二是要確保職工的基本利益不受損害，這是調動職工積極參與的動力;三是要確保企業減負、輕裝上陣，也就是要確保改制后企業要面對市場，有一個良好的發展態勢!哪一個“確保”不到位，都會對改制帶來很大的影響，甚至導致改制失敗。當然，還有一些其它經驗，在我看來，主要是這四條。
四、改制的展望：轉換國有企業的經營機制
有一些人認為，這次國企改制不過是國有企業在產權上作點調整，增加幾個股東，有點變化而已。這種觀點不符合中央國企改革的精神，是十分有害的。改制只是一種手段，轉制才是目的。在改制與轉制過程中，有權不放、有利不讓，不按中央精神與相關政策辦事，導致改制不深入、轉制不徹底，搞成“夾生飯”，必然出現“回潮”。我們下屬一個企業在2001年的改革中就出現過這種問題，致使改革成本加大，企業受損，員工受害。因此，在國企改革過程中，我們要堅決、徹底防止“改制不轉制”的現象。
轉制，首先是要轉換企業經營機制，要把受計劃經濟影響的經營機制轉換為市場經營機制，實現公有制與市場經濟的有效結合，真正做到經營市場化，效益最大化。在轉換經營機制的過程中，企業本身的定位與作用也要轉換。面對市場經濟，轉制后的企業一定要成為自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體。作為法人實體，企業不再是隸屬于哪一級行政部門的單位，企業無級別，它將獨自承擔經營的法律責任;作為市場主體，它不能接受行政干預，它有權作出自己的經營決策，并承擔決策風險。其次，轉制，還要轉換企業的管理體制，為此，企業經營者一定要有正確的思路。正確的思路是方向，是作出決策的前提和保證。我們集團提出了“三變”工作方針，即“把思路變為制度，把制度變為行動，把行動變為效益”，作為集團管理的指導思想，收到了良好的效果。轉換管理體制的目的是真正做到管理科學化，責任到人，讓市場打分，讓效益說話。企業身份與定位的轉換、經營機制的轉換、管理體制的轉換，這是我們在國企改革過程中不得不完成的任務。只有當這個任務完成了，我們才能說國企的改革基本上成功了。
