足球是解讀許家印的一個(gè)切口。
2013年12月18日的世俱杯上，廣州恒大足球隊(duì)輸給了拜仁慕尼黑足球隊(duì)。但是，許家印已經(jīng)贏了。
自2010年一頭撲進(jìn)足球領(lǐng)域三年來，他一共砸下20億元，把一支中國的足球俱樂部推到了一個(gè)前所未有的高度——亞洲冠軍。有人說，這一高度對于中國足球，具有里程碑式的意義。
然而，這一高度對于許家印的意義，究竟是什么?
三年前，許家印揮舞著大把金錢，震撼了陷入假球低谷的中國足球，同時(shí)也引發(fā)了巨大的業(yè)界爭議——足球可以這樣玩嗎?他的一句“三到五年內(nèi)奪得亞洲冠軍”，更是一時(shí)成了笑料——Hello Kitty還真想當(dāng)老虎?
三年后，稱霸亞洲的廣州恒大足球隊(duì)，真就成了一頭老虎。狂言變成了宣言，公眾對于這個(gè)地產(chǎn)老板的固有觀念，就此徹底逆轉(zhuǎn)。法國社會(huì)心理學(xué)家勒龐，將”斷言、重復(fù)和傳染“視為領(lǐng)袖說服群眾的重要手段。在這一角度上，三年來的一切改變，絕不僅僅是因?yàn)榻疱X。
猛虎嘯牙，威震山林。在這個(gè)激進(jìn)的時(shí)代，如果不能造成足夠的公眾影響，就無法獲得足夠的社會(huì)資源，進(jìn)而成就一番大事業(yè)。許家印顯然深諳這一點(diǎn)。
2010年以來，恒大地產(chǎn)不再僅僅是“華南五虎”之一。其連續(xù)三年土地儲備、在建面積和銷售面積均居全國第一，且銷售額穩(wěn)居全國三甲。與此同時(shí)，除了體育產(chǎn)業(yè)之外，許家印還闖進(jìn)了文化產(chǎn)業(yè)，包括音樂、影視和動(dòng)漫等六大領(lǐng)域。當(dāng)然，還有借勢亞冠一鳴驚人的快消行業(yè)——恒大冰泉。
這一系列令人眼花繚亂的商業(yè)現(xiàn)象背后，更值得探究的是：年過五旬的許家印，究竟在追求什么?他一直以來遵循的商業(yè)邏輯又是什么?恒大的非相關(guān)多元化，究竟如何運(yùn)作?這個(gè)野心勃勃的商業(yè)帝國，能夠真正崛起嗎?
上篇：猛虎是怎么煉成的
人生歸零
1992年鄧公南巡，在河南舞陽鋼鐵廠工作了10年的許家印辭職了。34歲的他揣著2萬元的積蓄，只身一人來到特區(qū)深圳闖蕩。
這是一個(gè)全新的世界，很多事物陌生而新鮮。聽說求職需要簡歷，許家印便花了一整天時(shí)間，埋頭寫了一份長長的簡歷，把自己在舞鋼的工作經(jīng)歷，事無巨細(xì)地都寫了下來，打印出來竟有30多頁。
抱著這份30多頁的簡歷，許家印信心百倍地四處應(yīng)聘。然而，半個(gè)多月過去了，遞出去的簡歷都石沉大海，再無音訊。失敗的現(xiàn)實(shí)給他當(dāng)頭澆了一盆冷水。他本以為一定能在深圳打開一片新天地，畢竟自己在舞鋼管理過兩三百人。
實(shí)際上，舞鋼的10年確實(shí)為許家印后來的事業(yè)打下了深厚的基礎(chǔ)。他后來坦承：“在舞鋼，我看了很多企業(yè)經(jīng)營的書，還研究過邏輯學(xué)和心理學(xué)，管理模式就是在此時(shí)形成的。”
如今回顧，恒大嚴(yán)格細(xì)致的管理制度與善于造勢的營銷手段，確有許家印在舞鋼時(shí)期的影子。比如，他在舞鋼熱處理車間制定出“生產(chǎn)管理三百條”，其中最有趣的一條是“150度考核法”，即值班人員身體打開的幅度超過150度，就定性為上班睡覺，要接受罰款。又比如，他專門請人拍攝了一部名為《熱處理在前進(jìn)》的專題片，展示車間工作人員在高效管理下的工作狀態(tài)，被舞鋼電視臺反復(fù)播放。
舞鋼的同事們對許家印的評價(jià)是“點(diǎn)子多，會(huì)管理，思維超前”。但1992年的現(xiàn)實(shí)卻是，滿懷激情奔赴深圳的許家印，竟然找不到工作!
許家印為此一度陷入迷茫與失落，直到一位朋友給他指點(diǎn)迷津：“不是你才能不夠，而是你那份簡歷太厚了，誰有功夫看你的長篇大論啊。”他恍然大悟，隨即重新制作了一份兩頁的簡歷，投出去十幾份后，終于有三家公司愿意錄用他。
在那個(gè)宏大的時(shí)代中，這只是一個(gè)低微的起點(diǎn)。1992年的這一個(gè)時(shí)間維度上，萬通六君子在海口成功運(yùn)作了“九都別墅”項(xiàng)目，賺得了第一桶金;萬科已經(jīng)在深交所上市一年，王石砍掉了家電代理、零配件產(chǎn)銷等多元化業(yè)務(wù)，決定只做房地產(chǎn);建筑施工隊(duì)出身的楊國強(qiáng)，低價(jià)買下順德碧江及桂山交界的大片荒地，興建4000套別墅和洋房，并以“碧桂園”命名，正式進(jìn)軍房地產(chǎn)。
而沒有資本、沒有背景、缺乏經(jīng)驗(yàn)的許家印，只能從一個(gè)小業(yè)務(wù)員做起。他選擇了一家名為“中達(dá)”的貿(mào)易公司。一位中達(dá)的老同事回憶：“初來乍到的許家印，逢人便喊師傅，嘴巴很甜，也很謙虛。”這與他此前“舞鋼管理能人”以及后來“中國地產(chǎn)梟雄”的形象，都相差千里。
人在屋檐下不得不低頭。所幸的是，許家印依靠一個(gè)朋友的貿(mào)易項(xiàng)目里分出來的一筆生意，很快為公司賺到了10萬元，也借此被提拔為辦公室主任。不過，他并不滿足于此。一年后，他主動(dòng)向老板建議跟他熟悉的舞鋼合作，由他領(lǐng)銜成立一家新的貿(mào)易公司。
當(dāng)時(shí)的珠三角一帶，地產(chǎn)建筑業(yè)發(fā)展很快，鋼材貿(mào)易前景廣闊。老板欣然接受了這個(gè)建議，成立了全達(dá)貿(mào)易公司，由許家印出任總經(jīng)理。有了這個(gè)平臺，許家印如魚得水，他頂住大老板的壓力，給全達(dá)員工發(fā)“雙薪”，每月發(fā)工資，年底再發(fā)12個(gè)月的工資。一位老同事回憶說：“他給你十萬元，要你產(chǎn)出一百萬元的效益。”
在許家印的經(jīng)營下，全達(dá)的生意蒸蒸日上。一些業(yè)務(wù)上的合作伙伴甚至認(rèn)為，許家印的能力不在他的老板之下，某些方面還強(qiáng)過他的老板。
中篇：地產(chǎn)梟雄的連城訣
一個(gè)帝國的起點(diǎn)
金鱗豈是池中物。
通過全達(dá)公司，許家印證明了自己獨(dú)當(dāng)一面的能力。1994年，他再次向老板建議，瞄準(zhǔn)正在蓬勃興起的廣州房地產(chǎn)市場。得到了老板的支持后，他開著一部標(biāo)致轎車，帶上一個(gè)司機(jī)、一個(gè)出納和兩個(gè)業(yè)務(wù)員，躊躇滿志地來到廣州，注冊了一家名為鵬達(dá)的房地產(chǎn)公司，并出任法人代表。
鵬達(dá)的啟動(dòng)資金，來自全達(dá)公司2000萬元貸款中剩下的1500萬元。許家印將這筆資金投入到了鵬達(dá)在廣州的第一個(gè)項(xiàng)目——珠島花園。其實(shí)，在此之前，許家印還是一個(gè)房地產(chǎn)界的門外漢，他回憶當(dāng)時(shí)說：“連什么是容積率我都不懂，就這么邊學(xué)邊干起來的。”
在項(xiàng)目的策劃期，他跑遍了廣州當(dāng)時(shí)所有的新建樓盤，發(fā)現(xiàn)十有八九都是大戶型。于是他另辟蹊徑，為珠島花園制定了“小面積、低價(jià)格”的開發(fā)策略。然而，真正落腳于項(xiàng)目運(yùn)作上，最大的威脅來自于緊繃的資金鏈。
為了盤活現(xiàn)金流，許家印不敢有絲毫怠慢，“快點(diǎn)，快點(diǎn)，再快點(diǎn)”一度成了他的口頭禪。珠島花園項(xiàng)目需要蓋108枚公章，換作當(dāng)時(shí)的其他企業(yè)至少需要一年半的時(shí)間，而許家印緊鑼密鼓地辦好了全部手續(xù)，一年之內(nèi)將這108枚公章全部蓋齊。在他驚人的執(zhí)行力下，珠島花園當(dāng)年開工，當(dāng)年銷售，又因?yàn)?ldquo;小面積、低價(jià)格”的開發(fā)策略，轟動(dòng)了市場。
這一“以快速開發(fā)來盤活現(xiàn)金流”的閃電戰(zhàn)術(shù)，成了許家印后來運(yùn)作恒大的一大制勝秘笈。但在當(dāng)時(shí)，許家印卻并不開心。因?yàn)橹閸u花園為公司足足凈賺了2個(gè)億，而自己的月薪卻僅有3000多元，養(yǎng)活家庭都困難。
1997年，許家印找到老板做了一次改變自己命運(yùn)的深談。他感激老板的知遇之恩，但也直率地說：“人是有價(jià)值的，什么樣的人，什么樣的水平，什么樣的貢獻(xiàn)，就一定要有什么樣的待遇。不然，從管理上，是留不住人的。”后來他回憶自己的創(chuàng)業(yè)決定時(shí)說，如果當(dāng)時(shí)給他10萬元年薪，他就不會(huì)去創(chuàng)業(yè)了。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)，也很艱辛。
事實(shí)的確如此。1997年正值亞洲金融風(fēng)暴，國內(nèi)企業(yè)界一片哀鴻，巨人史玉柱[微博]敗走珠海，秦池姬長孔身陷絕境。此時(shí)的房地產(chǎn)業(yè)更是深陷“政策晦明不定，經(jīng)營半死不活”的泥潭。許家印離開中達(dá)，創(chuàng)立恒大，正好一頭撞上了這一行業(yè)低谷。
初創(chuàng)的恒大僅有七八個(gè)員工，除了一輛車和一腔激情，幾乎一無所有。對于這點(diǎn)星星之火，最大的障礙并非行業(yè)形勢，而是資金難題。“一個(gè)沒錢的人想辦大事，怎么辦?只有用最少的錢，拿更多的地，然后快速開發(fā)銷售，快速回籠資金。”許家印將恒大的第一個(gè)項(xiàng)目鎖定在了海珠區(qū)原廣州農(nóng)藥廠的地塊上。
當(dāng)時(shí)，這里還是一片工廠林立、污染嚴(yán)重、市政設(shè)施匱乏的郊區(qū)，引不起廣州大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的興趣。農(nóng)藥廠地塊原本屬于工商銀行下面的一家房地產(chǎn)企業(yè)，由于行業(yè)形勢低迷以及區(qū)域位置不佳，被低價(jià)掛牌拋售。
然而，即使價(jià)格便宜，對于當(dāng)時(shí)一窮二白的恒大來說，卻是一筆天文數(shù)字。“唯一的方式就是不壓價(jià)，只壓付款方式。”許家印找到賣家軟磨硬泡，說服對方把11萬平方米的地塊一分為三，從而得以分期付款。
首期地塊4.7萬平方米，首付500萬元。許家印又找到銀行，撬動(dòng)了600萬元的貸款，買下首期地塊后，立即用剩下100萬元啟動(dòng)了金碧花園項(xiàng)目。“我們找到施工單位墊資，墊到五成。當(dāng)時(shí)不像現(xiàn)在，進(jìn)度達(dá)到三分之二才能賣樓，我們建到第一層就開始賣。面積小，價(jià)格低，當(dāng)天就賣完了!”
1997年6月8日，金碧花園破土動(dòng)工，8月8日正式公開發(fā)售，開盤價(jià)定為每平方米2800元，比當(dāng)時(shí)海珠區(qū)樓盤均價(jià)便宜了近20%，當(dāng)天上午首期323套住宅全部售完，一共回款8000多萬元，一下子解決了恒大的資金難題。
這又是一場“快進(jìn)快出”的閃電戰(zhàn)，簡直就是珠島花園一役的升級版，創(chuàng)造了“八個(gè)當(dāng)年”的業(yè)界奇跡(當(dāng)年開工、當(dāng)年銷售和當(dāng)年售罄等)，不僅為許家印帶來了第一桶金，還奠定了恒大初期“快速開發(fā)，規(guī)模取勝”的發(fā)展戰(zhàn)略。
砸出個(gè)未來
時(shí)代變革猶如巨浪奔騰。1998年，房改政策終于出臺，住房商品化取代了福利分房制度。房地產(chǎn)市場隨即迎來黃金時(shí)代，許家印乘勢將恒大的快速開發(fā)模式發(fā)揮到了極致。
時(shí)至2004年，恒大同時(shí)開發(fā)著金碧花園、金碧華府和金碧灣等13個(gè)項(xiàng)目，員工數(shù)量也猛增至2000多人，并躋身全國十強(qiáng)。就在恒大突飛猛進(jìn)之時(shí)，一件事情改變了這匹業(yè)界黑馬的未來方向。
由于恒大發(fā)展速度過快，以致管理上的疏忽，定位于歐式精品項(xiàng)目的金碧世紀(jì)花園，中心園林工程出現(xiàn)了質(zhì)量問題。許家印為此大發(fā)雷霆，他立即召集全體員工到場，在眾人面前親手砸掉了質(zhì)量不過關(guān)的花園。當(dāng)時(shí)在場的一些老員工回憶：“上千萬元的造價(jià)啊，現(xiàn)在想起來都心疼。”
如同海爾掌門人張瑞敏砸冰箱，許家印這一砸，砸出了恒大的精品意識。比如，恒大將樣板房的裝修標(biāo)準(zhǔn)，從原來的每平方米400元，提高到2000元，后來又提高到3000元。又比如，一個(gè)規(guī)劃方案，設(shè)計(jì)人員提出將層高從3米縮減至2.85米，可以提高容積率、節(jié)省成本。但許家印堅(jiān)決否定，拍著桌子強(qiáng)調(diào)一定要做到3米。
由此，恒大的發(fā)展戰(zhàn)略從初期的“規(guī)模取勝”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;規(guī)模+品牌”。這一轉(zhuǎn)變的背后，其實(shí)是許家印全國擴(kuò)張的野心。“2000年時(shí)恒大在廣州排名第六，我就已經(jīng)意識到，幾年后要向全國拓展。”然而，房地產(chǎn)行業(yè)本就帶著極強(qiáng)的地域?qū)傩裕嬲~向全國談何容易?業(yè)界老大萬科擴(kuò)展到全國29個(gè)城市，用了足足十年時(shí)間。
實(shí)際上，想要逐鹿全國市場，品牌、團(tuán)隊(duì)、土地、管理和資金這五大條件，缺一不可。當(dāng)年“地產(chǎn)駭客”孫宏斌的順馳，便是在各個(gè)條件均不成熟的情況下，悲壯地倒在了高速擴(kuò)張之路上。
許家印的第一槍打在了品牌上，于是便有了“砸花園事件”帶來的一系列變革。后來在員工內(nèi)部精品意識的基礎(chǔ)上，許家印將恒大品牌一分為四：恒大城和恒大綠洲定位于中高端產(chǎn)品，占比70%;恒大華府定位于高端產(chǎn)品，占比15%;恒大金碧天下定位于旅游地產(chǎn)，占比15%。四大品牌各有專攻，充分適應(yīng)全國各地市場不同的特點(diǎn)。
其次是團(tuán)隊(duì)。早在2000年萌生進(jìn)軍全國的想法時(shí)，許家印就開始了人才儲備。“一個(gè)工程部經(jīng)理，配上七八個(gè)副經(jīng)理，到了2004年我們有兩千多人了，實(shí)際八百人就夠了，有一千多人是儲備的。”后來恒大各地分公司的董事長，大多都是在這個(gè)時(shí)期加入恒大，通過多年歷練成長為獨(dú)當(dāng)一面的戰(zhàn)將。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅是人數(shù)擴(kuò)充，更重要的是，這群人應(yīng)該如何去戰(zhàn)斗。許家印為之定下了帶有強(qiáng)烈個(gè)性色彩的十二字工作作風(fēng)“精心策劃、狠抓落實(shí)、辦事高效”。他曾經(jīng)說，真正按此去做，恒大將會(huì)用一年時(shí)間完成十年的工作量。
恒大創(chuàng)業(yè)初期，高管團(tuán)隊(duì)經(jīng)常早晨六點(diǎn)下班，上午九點(diǎn)又接著上班。許家印至今保持著每天工作到凌晨兩三點(diǎn)的習(xí)慣，幾乎沒有休過假。一位業(yè)內(nèi)人士評價(jià)：“恒大的起點(diǎn)比較低，但從誕生起，就是一個(gè)狼性十足的公司，所有人都有拼命的勁頭。”
2007年“空降”恒大的董事局副主席兼總裁夏海鈞，第一天上班就被“洗腦”。當(dāng)天許家印說，夏總，晚上我們一起吃個(gè)飯，開個(gè)會(huì)。兩人坐上餐桌時(shí)，夏海鈞看了看表，六點(diǎn)鐘。他暗想，吃了飯，再研究半個(gè)小時(shí)就差不多了吧。結(jié)果直到十一點(diǎn)半，這個(gè)“晚餐”才結(jié)束。
夏海鈞本以為，第一天晚上開會(huì)到十一點(diǎn)半，可能只是特例吧。后來他才知道自己徹底錯(cuò)了，十一點(diǎn)半結(jié)束確實(shí)是特例，因?yàn)槌B(tài)是，恒大的會(huì)經(jīng)常要開到第二天凌晨兩三點(diǎn)。很多恒大的高管們都記得，許家印第一次面試他們時(shí)，除了描繪宏大的事業(yè)構(gòu)想，還強(qiáng)調(diào)說，選擇恒大就得是工作狂，必須舍棄一些家庭生活的享受。
不過，與“工作狂”匹配的是高額的回報(bào)。在2012年上市房企高管年薪排行榜上，恒大兩位董事局副主席夏海鈞和李綱，分別以5400萬元和3000萬元，占據(jù)了冠亞軍的寶座。
整齊劃一的全國戰(zhàn)場
在中國房地產(chǎn)歷史進(jìn)程中，1997年才創(chuàng)立恒大的許家印，是一個(gè)不折不扣的遲到者。2006年，當(dāng)他打好品牌和團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，面對全國市場蓄勢待發(fā)時(shí)，一線城市已是一片紅海。而這一年，萬科年收突破200億元，碧桂園也達(dá)到80億元，而恒大僅有40億元。
宏大的野心與弱小的現(xiàn)實(shí)，面對強(qiáng)手如林的激烈競爭，許家印如何彌補(bǔ)兩者之間的巨大差距?
其實(shí)，恒大進(jìn)軍全國的土地前哨戰(zhàn)，早已在2004年悄然打響。許家印沿襲了當(dāng)年珠島花園選擇冷門地塊的經(jīng)驗(yàn)，提出“兩個(gè)超前”的圈地戰(zhàn)術(shù)：一是超前進(jìn)入升值潛力較大的二三線城市;二是超前進(jìn)入二三線城市升值潛力較大的區(qū)域。
彼時(shí)，武漢、南京和重慶等二線城市的房地產(chǎn)市場，剛剛起步不久，地價(jià)相對一線城市便宜很多。許家印避開一線城市的市場紅海，派出200多人，分別深入十幾個(gè)二線城市找地。“比如武漢，我們考察了環(huán)線，而不是市中心。當(dāng)時(shí)環(huán)線附近的地塊還不成氣候，但其未來規(guī)劃卻是看得見的，這些區(qū)域的升值潛力就很大。”
劍走偏鋒的優(yōu)勢不僅如此。恒大在二三線城市拿地，土地成本較低，對于銀行信貸來說，風(fēng)險(xiǎn)很小。“銀行都搶著給恒大貸款。”更重要的是，這些區(qū)域的市場，主要是剛性需求，銷售比較穩(wěn)定，資金回籠比較快，受政策影響較小。截至2010年底，恒大進(jìn)入62個(gè)城市的112個(gè)項(xiàng)目中約52%不受限購政策影響。
按照這樣的思路，恒大儲備了大量的優(yōu)質(zhì)土地。2007年，恒大土地儲備比2006年增長了整整九倍，一舉進(jìn)入了全國22個(gè)二三線城市。
遼闊的戰(zhàn)場已經(jīng)鋪開。但問題是，如何才能讓撒出去的各個(gè)部隊(duì)，有條不紊、整齊劃一地戰(zhàn)斗?許家印給出的答案是，中央集權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化。
當(dāng)時(shí)，大部分全國性房企都是區(qū)域統(tǒng)籌，地區(qū)分公司負(fù)責(zé)人選擇施工隊(duì)和建筑材料，然后由總公司考核。但這種管理模式的風(fēng)險(xiǎn)在于，如果分公司團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)和能力跟不上，那么就很可能走彎路。
而許家印在恒大內(nèi)部建立起了一種“緊密型集團(tuán)化管理”的體系。集團(tuán)公司對各地分公司實(shí)行垂直化管理，包括人力資源、財(cái)務(wù)資金、工程建設(shè)、成本控制、合同履約和項(xiàng)目營銷等重要環(huán)節(jié)。
這套靈敏的“神經(jīng)系統(tǒng)”，將許家印的權(quán)威直接傳遞至全國各個(gè)分公司的每一個(gè)“神經(jīng)末梢”。董事局一聲令下，半小時(shí)內(nèi)就能傳到南在海口，北在長春的最基層。一個(gè)恒大多年的合作伙伴透露：“有一次出差的路上，我建議他們在廣州做一個(gè)活動(dòng)。恒大的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)夜就做好策劃，下達(dá)工作任務(wù)，第二天廣州分公司就開始邀請媒體，第三天活動(dòng)就成功舉辦了。這種效率令人感到恐怖。”
在這套“神經(jīng)系統(tǒng)”的基礎(chǔ)上，許家印進(jìn)而推行了創(chuàng)造了恒大奇跡的擴(kuò)張法寶——標(biāo)準(zhǔn)化。對此，恒大出臺了《精品工程標(biāo)準(zhǔn)》，將龐雜的項(xiàng)目開發(fā)過程分解細(xì)化為6000多個(gè)小環(huán)節(jié)，大到項(xiàng)目規(guī)劃、材料采購和招標(biāo)合作，小到員工的伙食、接送和住宿，全部設(shè)定硬性標(biāo)準(zhǔn)加以管理。這在一定程度上帶有許家印在舞鋼時(shí)“150度考核上班睡覺”的影子。
這一系列的標(biāo)準(zhǔn)化，既可快速復(fù)制項(xiàng)目，又能確保精品質(zhì)量，還極大地降低了成本。
比如在至關(guān)重要的采購環(huán)節(jié)，許家印專門在廣州總部成立了一個(gè)材料設(shè)備公司。按照標(biāo)準(zhǔn)化流程，恒大各地分公司將項(xiàng)目計(jì)劃上報(bào)總部，總部再安排材料設(shè)備公司統(tǒng)一接觸材料供應(yīng)商。這就避免各地分公司與供應(yīng)商直接接觸，防止了交易上有可能滋生的腐敗。更重要的是，通過大規(guī)模的采購，形成議價(jià)能力，從而大幅度降低了采購價(jià)格。同時(shí)，集約統(tǒng)一的采購配送，能夠?qū)⒉牧现苯铀瓦_(dá)施工現(xiàn)場，從而又減少了倉儲和運(yùn)輸?shù)某杀尽?/p>
而在具體的項(xiàng)目實(shí)施上，恒大總部下達(dá)任務(wù)，比如買一塊什么樣的地，開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，做一場什么樣的營銷活動(dòng)，分公司按照標(biāo)準(zhǔn)完成即可，一板一眼毫不走樣。“昆明恒大和沈陽恒大的同一類型項(xiàng)目，連路燈、大門和門把手的型號都是一樣的。”
這一套嚴(yán)絲合縫、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)部管理體系，促使恒大在全國市場上快馬加鞭。其速度究竟有多快?許家印回憶說：“我們上市前有一個(gè)例子。那年4月30日我們在西安買地，當(dāng)時(shí)我要求保證10月1日開盤，如果能行就買，不行就不買。結(jié)果他們說，沒問題。果然10月1日就開盤了。”
其時(shí)2008年，恒大以4578萬平方米的土地儲備冠絕業(yè)界，同時(shí)還在全國各地推進(jìn)著37個(gè)樓盤。一幅巨大的藍(lán)圖已經(jīng)鋪開，恒大走到了資本市場的門口，但一場足以致命的危機(jī)也隨之襲來。
資本風(fēng)云
2008年，許家印和恒大差一點(diǎn)就倒下了。
此前，恒大在全國市場攻城略地，品牌、團(tuán)隊(duì)、土地和管理這四大條件皆備，唯獨(dú)欠缺的是資金。2008年3月，恒大地產(chǎn)啟動(dòng)了登陸港交所的路演，市場對其估值一度高達(dá)1200多億港元。這不但意味著許家印有望以800億港元身價(jià)成為內(nèi)地首富，更能讓恒大在全國各地鋪開的戰(zhàn)場上彈藥充足。
然而，風(fēng)云難測。一場金融危機(jī)席卷全球，恒大上市融資的計(jì)劃被迫擱淺。這幾乎成了當(dāng)時(shí)房地產(chǎn)業(yè)跌入低谷的標(biāo)志性事件。SOHO董事長潘石屹[微博]此時(shí)斷言：房地產(chǎn)業(yè)將在百天之內(nèi)產(chǎn)生巨變。
業(yè)界一時(shí)風(fēng)聲鶴唳，而恒大則深陷漩渦中心。當(dāng)時(shí)，恒大向全國拓展的37個(gè)項(xiàng)目中，僅有4個(gè)項(xiàng)目達(dá)到了開盤銷售的標(biāo)準(zhǔn)，資金缺口一度高達(dá)120億元以上。在輿論的渲染中，這成了當(dāng)年業(yè)界最悲壯的一幕，而雄心勃勃的許家印，則被描述成“野心膨脹的人”。很多人等著恒大倒下，以印證“百日巨變”的預(yù)言。
許家印回憶當(dāng)時(shí)說：“很多人覺得恒大過不去這一關(guān)，他們不了解恒大。我隨便賣幾個(gè)項(xiàng)目不就回來了?但我沒有這樣做。為什么?我心里對局勢是有底的，我們還沒到賣項(xiàng)目的地步。況且，那么困難的時(shí)候，我們九百多名中層以上干部，沒有一個(gè)離開。”
看似四面楚歌，實(shí)則冷靜走局。為了補(bǔ)上資金缺口，許家印奔赴香港搬救兵。通過此前恒大開盤請明星助陣，許家印認(rèn)識了英皇老板楊受成，借助楊受成的人脈，許家印又認(rèn)識了新世界集團(tuán)主席鄭裕彤。
關(guān)系雖然打通了，但談判過程卻一波三折。恒大董事局副主席夏海鈞透露：“我們在香港那邊談啊談，談得差不多了，這邊突然蹦出一個(gè)大負(fù)面新聞，香港投資方就想，這是怎么回事啊，我們再等等看吧。”
談判拉鋸戰(zhàn)似地持續(xù)了三個(gè)月，許家印心急如焚。為了取得鄭裕彤的信任，在這三個(gè)月里，許家印每周都要和鄭裕彤吃一次飯，并去鄭家打牌。他跟鄭裕彤玩鋤大地，跟其子鄭家純斗地主，有時(shí)牌癮大還會(huì)玩至深夜。盡管許家印不太會(huì)講廣東話，鄭裕彤又不會(huì)說普通話，語言交流比較困難，但兩位在牌桌上你來我往，玩得不亦樂乎。
這番苦心并沒有白費(fèi)，鄭裕彤成了幫助許家印渡過難關(guān)的關(guān)鍵人物。2008年6月，鄭裕彤聯(lián)手科威特投資局、德意志銀行和美林銀行等投資機(jī)構(gòu)，總共斥資5.06億美元入股恒大。其中，鄭裕彤通過旗下周大福以1.5億美元買入恒大3.9%的股份，成為這輪私募中的領(lǐng)頭羊。
趴在賬上的5億美元，加上鄭裕彤的力挺，使恒大負(fù)債率一舉降至65%，也讓許家印緩過一口氣。他隨即重新布置了全國37個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)程，重點(diǎn)突破其中18個(gè)項(xiàng)目。撐到十一黃金周時(shí)，18個(gè)樓盤全部齊開，恒大不僅以7.5折的“割肉價(jià)”銷售，還在幾個(gè)重點(diǎn)樓盤請來了明星造勢。比如，廣州恒大金碧天下開盤請來古天樂和李冰冰，單日斬獲銷售額2.5億元;武漢恒大華府開盤則請來謝霆鋒和范冰冰，當(dāng)天創(chuàng)下2.8億元的武漢樓市銷售紀(jì)錄。
斷臂求生，危局逆轉(zhuǎn)。“低價(jià)+明星”的促銷手段，在短短兩個(gè)月內(nèi)，為恒大回籠資金近50億元，迅速盤活了其他急待資金輸血的在建項(xiàng)目。2008年恒大銷售收入達(dá)到118億元，第一次躋身國內(nèi)房企的“百億俱樂部”，許家印終于涉險(xiǎn)過關(guān)。
至此，恒大地產(chǎn)已然形成了一個(gè)商業(yè)閉環(huán)——以中央集權(quán)的管理，確保標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)行，標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)而推進(jìn)快速開發(fā)，而后再用“低價(jià)+明星”引爆市場，隨即產(chǎn)生現(xiàn)金流反哺總部。這一閉環(huán)，有條不紊地高速回轉(zhuǎn)，爆發(fā)出了巨大的能量。
2009年市場轉(zhuǎn)暖，恒大上半年銷售額便突破了百億元，銷售面積位列全國三甲，許家印借此一掃晦氣，重啟了上市計(jì)劃。11月5日，恒大地產(chǎn)成功登陸港交所，當(dāng)天股價(jià)大漲34%達(dá)到4.7元，鄭裕彤聯(lián)手國際資本投入的5.06億美元，收獲了6.6億美元的利潤，而憑借68%的持股比例，許家印以480億港元一舉成為當(dāng)時(shí)的內(nèi)地首富。
下篇：踢著足球唱著歌
“不務(wù)正業(yè)”的邏輯
站在人生的巔峰上，年過五旬的許家印究竟在想什么?
2010年，恒大地產(chǎn)銷售突破500億元，闖進(jìn)全國前五，并以831萬平方米的銷售面積，直逼萬科的841萬平方米，位列第二。這一年3月，許家印斥資1億元收購因?yàn)榧偾虺舐劧导壍膹V州足球俱樂部，11月，又砸下10億元在北京成立恒大文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，涉及音樂、動(dòng)漫和影視等六大板塊，而其中最為搶眼的是，高曉松和宋柯領(lǐng)銜的恒大音樂。
這一連串看似“不務(wù)正業(yè)”的投資，實(shí)則又是一條環(huán)環(huán)相扣的商業(yè)邏輯。
從源頭來說，進(jìn)軍體育與文化兩大產(chǎn)業(yè)，其實(shí)可以追溯到恒大地產(chǎn)的營銷手段。邀請娛樂明星助陣項(xiàng)目開盤，本就是恒大聚集人氣的殺手锏。而2009年，出于大學(xué)時(shí)對中國女排奪取世界冠軍的崇拜情結(jié)，許家印投資2000萬元組建“恒大女排”，邀得大名鼎鼎的“鐵榔頭”郎平執(zhí)教。這一事件隨即引發(fā)轟動(dòng)效應(yīng)，席卷了各大媒體的重要版面。有人做過測算，如果單以廣告版面計(jì)算，要達(dá)到同樣的宣傳效果，恒大花費(fèi)至少數(shù)億元。
至于為何從排球延伸至足球，坊間流傳著這樣一個(gè)段子：2010年7月許家印在恒大內(nèi)部說：“今年兩會(huì)的時(shí)候我坐在領(lǐng)導(dǎo)后面一排。大會(huì)發(fā)言完的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)先走，一些領(lǐng)導(dǎo)看見我在后面站著就問，‘許總，你們女排和恒大是一回事嗎?’我說‘一回事’，他們都說‘好好好’。”
投資女排收到奇效，如果再換成影響力更大的世界第一運(yùn)動(dòng)——足球呢?
當(dāng)初收購廣州足球隊(duì)時(shí)，許家印在不同場合一再聲稱：三到五年內(nèi)奪得亞洲冠軍。但中國足球本就積重難返，一家中甲球隊(duì)竟然豪言問鼎亞洲冠軍，這一時(shí)傳為足球界的一大笑談。然而，業(yè)界眼中的狂言，更像是許家印的一種宣言，從一開始就把公眾的注意力吸引了過來。
此后三年的事實(shí)，令所有人都瞠目結(jié)舌。許家印三年砸下20億元，請來了經(jīng)驗(yàn)豐富的國際著名教練，買來了球星云集的球隊(duì)陣容，設(shè)立了賞罰分明的管理制度。這使得恒大足球隊(duì)的成績突飛猛進(jìn)，但爭議也如影隨形：瘋狂燒錢真的值得嗎?
值不值得，許家印心中自有一桿秤。比如，2011年7月，許家印砸下1000萬美元買來巴西球星孔卡，創(chuàng)下中超聯(lián)賽史上最高身價(jià)。隨即，他將新聞發(fā)布會(huì)設(shè)在廣州恒大御景半島，引來近200名記者和300多名球迷，御景半島自然借勢火了一把。
又比如，他以1200萬歐元的年薪，請來里皮的教練團(tuán)隊(duì)，引發(fā)了比當(dāng)年恒大女排聘請郎平更為震撼的公關(guān)效應(yīng)。后來恒大內(nèi)部估算了一個(gè)月內(nèi)的廣告價(jià)值，發(fā)現(xiàn)僅一周的費(fèi)用便超過了里皮的年薪。
再比如2012年4月，他斥資5000萬元，舉辦了一場史上最昂貴的中超開幕式。后來他對此解釋道：“中央臺的廣告一秒鐘需要15萬元，開幕式加一場球要一個(gè)半小時(shí)，中央臺等25家電視臺現(xiàn)場直播，11個(gè)球員穿著印上恒大兩字的球衣，你們說值錢不值錢?”
這些還只是以硬性廣告價(jià)值來衡量，而隨著恒大足球隊(duì)風(fēng)靡全國，恒大品牌深入人心的無形資產(chǎn)，以及對恒大地產(chǎn)銷售的拉動(dòng)效應(yīng)，這些價(jià)值更是無法估量。
2011年，恒大足球隊(duì)升入中超聯(lián)賽，并奪得聯(lián)賽冠軍，而恒大地產(chǎn)銷售804億元，增長近60%;2012年，恒大足球隊(duì)蟬聯(lián)中超冠軍，并打入亞冠八強(qiáng)，而恒大地產(chǎn)銷售923億元，增長近15%。2013年，恒大已經(jīng)連續(xù)三年土地儲備、在建面積和銷售面積均居全國第一，且銷售額預(yù)計(jì)突破千億元大關(guān)，穩(wěn)居全國三甲。
實(shí)體平臺戰(zhàn)略
從投資的角度看，許家印進(jìn)軍足球和音樂領(lǐng)域的時(shí)刻，可謂抄中了兩大領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)低谷。2010年，中國足球陷入假球丑聞，在公眾心目中輸?shù)袅俗詈笠唤z尊嚴(yán);而傳統(tǒng)的唱片產(chǎn)業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化的沖擊下，銷量不足200萬張，僅為2005年的4%。
然而，盡管兩大行業(yè)內(nèi)部問題叢生，但市場需求始終潛力巨大——這有些類似于1997年許家印創(chuàng)立恒大時(shí)的房地產(chǎn)行業(yè)境況，成敗關(guān)鍵在于怎么玩?許家印的玩法是，將恒大模式植入其中。
先說音樂。自2012年初，許家印多次飛赴北京，找到著名音樂制作人高曉松和宋柯策劃恒大音樂。彼時(shí)的宋柯對行業(yè)頗感消極，他辭去了太合麥田音樂文化公司的總裁職位，開起了一家烤鴨店。然而，許家印的一番建議，激發(fā)了他重出江湖的決心。
“最初見面時(shí)，主要是許總聽我們說，但后來幾次，他開始參與討論，再后來他提出了一些極有見地的想法。”宋柯感覺到許家印在那段時(shí)間做了大量的調(diào)研。“所以他不是一時(shí)沖動(dòng)，不是說我喜歡音樂，就花錢干吧”。
宋柯認(rèn)為，未來音樂的盈利點(diǎn)主要在于現(xiàn)場演出和版權(quán)。版權(quán)可以通過收購而來，而對于演唱會(huì)，受制于各種資源，國內(nèi)業(yè)界最大的公司一年也就只能辦個(gè)10多場，而且還必須事先做好評估，哪個(gè)城市，請哪些明星，票房能否盈利?
但是，許家印提出了一種“瘋狂”的想法，即每年在全國做上百場商業(yè)演出。這樣的天文數(shù)字，宋柯和高曉松以前想都不敢想——哪里有這么多人力物力?
許家印的辦法，其實(shí)就是恒大賴以起家的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)模化。
恒大音樂首先將演唱會(huì)分解為資源與內(nèi)容兩大部分，進(jìn)而再分解為若干標(biāo)準(zhǔn)要素。資源部分交給恒大地產(chǎn)在全國30多個(gè)城市的分公司，其抽調(diào)人力物力，按標(biāo)準(zhǔn)完成前期宣傳、場地選擇和舞臺搭建等大量基礎(chǔ)工作。而恒大音樂則只需要做好明星資源、音響器材等內(nèi)容方面的標(biāo)準(zhǔn)化，比如建立包括老狼、金志文和大張偉等人的明星資源庫，根據(jù)時(shí)間地點(diǎn)選擇不同的明星陣容。
實(shí)際上，各地分公司變成了一個(gè)大平臺，而恒大音樂則是演唱會(huì)內(nèi)容輸出方，在標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作下，恒大音樂能夠相對容易地將演唱會(huì)復(fù)制到全國各大城市，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，大幅降低成本。
許家印的這一創(chuàng)舉，讓高曉松和宋柯不禁拍案叫絕。自2013年9月至12月，由宋柯?lián)味驴偨?jīng)理，高曉松擔(dān)任音樂總監(jiān)的恒大音樂，僅憑借20多人的團(tuán)隊(duì)，在恒大地產(chǎn)各分公司的地面配合下，已經(jīng)在全國各地舉辦了20多場“恒大星光音樂節(jié)”。
更絕的是，這種規(guī)模化運(yùn)作的音樂節(jié)，又形成了一個(gè)強(qiáng)大的傳播平臺。在音樂節(jié)現(xiàn)場，除了恒大本身在當(dāng)?shù)氐臉潜P展臺與廣告之外，恒大音樂還植入了諸如汽車、飲料等廣告，獲得了不菲的收益。
亞洲冠軍的決心
再談足球。自2010年3月收購，到2013年11月奪取亞冠，整個(gè)過程無不體現(xiàn)了許家印果斷堅(jiān)決的行事風(fēng)格，比如兩次閃電般地?fù)Q掉主教練。
許家印收購廣州足球俱樂部時(shí)，主教練本是廣州足球的代表人物彭偉國。如果按照正常程序，更換主教練事先應(yīng)該向體育局匯報(bào)。但就在收購當(dāng)月，俱樂部在事先沒有透露半點(diǎn)風(fēng)聲的情況下，在一個(gè)下午之內(nèi)，閃電解雇了彭偉國，換上了李章洙。許家印對此解釋：如果不這樣做，計(jì)劃隨時(shí)可能變卦，必然完成不了。
幾乎相同的劇本在兩年多后再次上演。2012年5月16日，廣州恒大赴泰國準(zhǔn)備進(jìn)行亞冠小組賽，在飛往曼谷的航班上，俱樂部通知李章洙解約。5月20日，世界著名足球教練里皮，現(xiàn)身廣州成為球隊(duì)新任主教練。
兩出戲的后續(xù)劇情也是驚人的相似：2010年，許家印向彭偉國和體育局公開道歉，并宣布以百萬元年薪聘請彭偉國擔(dān)任恒大青年隊(duì)主教練;2012年，許家印在送別李章洙的晚宴上與其喝“交杯酒”表示歉意，并支付違約金1400萬元。
外界很難理解許家印為何采取如此極端的方式兩次換帥，甚至不惜事后用更大的代價(jià)來彌補(bǔ)。央視著名足球節(jié)目主持人劉建宏曾問許家印：為何這么著急地用里皮換掉李章洙?許家印回答得干凈利落：就是要用里皮，短時(shí)間內(nèi)拿下亞冠!
這正是許家印的用人之道：什么樣的人，什么樣的水平，才能做出什么樣的貢獻(xiàn)，同時(shí)一定要有相應(yīng)的待遇。實(shí)際上，恒大足球俱樂部的管理模式，跟恒大集團(tuán)可謂一脈相承。董事長劉永灼管后勤，主教練管訓(xùn)練比賽，許家印稱其為“董事長領(lǐng)導(dǎo)下的主教練問責(zé)制”。“球員有問題，就找主教練，決不能直接找董事長。球員不能有董事長的電話，董事長不能有球員的電話。”
同時(shí)，他給予了主教練極大的權(quán)力。一次俱樂部會(huì)議上，他拍板宣布：“哪怕是幾個(gè)億引入的世界級球星，主教練可以一直讓他坐冷板凳。哪怕簽了五年，一直坐五年。”頭號球星孔卡就曾因?yàn)檫`反隊(duì)規(guī)，被罰款100萬元，創(chuàng)下了中國足球史上的罰款紀(jì)錄。
2013年11月9日，廣州天河體育場的亞冠決賽，門票銷售高達(dá)5000多萬元，創(chuàng)下中國足球歷史上最火爆的紀(jì)錄，最高8000元一張的門票，早早地被搶購一空。最終，在舉國上下的矚目中，恒大奪得了亞冠冠軍。
在隨后的奪冠慶典上，如愿以償?shù)脑S家印順勢展開了他的多元化藍(lán)圖：恒大音樂旗下的歌手在舞臺上放聲高歌，賺足了眼球與人氣。更搶眼的是，寫在球員球衣的胸前、慶典花車的護(hù)欄，和以一個(gè)大瓶子模型出現(xiàn)的恒大冰泉。這又成了一次堪稱經(jīng)典的事件營銷。
橫空出世的恒大冰泉，請來里皮和恒大足球隊(duì)為代言人，借助恒大地產(chǎn)全國各分公司為銷售網(wǎng)點(diǎn)，其廣告同時(shí)還會(huì)出現(xiàn)在“恒大星光音樂節(jié)”上。這頭猛虎又一次闖進(jìn)了一個(gè)全新的激烈戰(zhàn)場。
結(jié)語：退后三步看恒大
退后三步看恒大，我們首先粗線條地勾勒出許家印。商業(yè)不是冰冷的游戲，很大程度關(guān)乎人性，拋開報(bào)表、理論與爭議，這家1997年才創(chuàng)立的企業(yè)，憑什么又為什么會(huì)走出一條有異于同時(shí)代房企的血路，它的性格是什么?房子、音樂、足球、礦泉水……浪漫多元化的邏輯起點(diǎn)是什么?又能支撐嗎?
我們提到了在成為今天的許家印之前的那個(gè)年輕人。他在舞鋼發(fā)明的那條“150度考核法”：當(dāng)值班人員身體打開的幅度超過150度，就定性為上班睡覺。上班禁止打瞌睡，很多公司的管理?xiàng)l例上都有類似的定性描述。但什么叫打瞌睡?走神算不算?托著下巴半瞇著眼算不算?面對鋼鐵廠的漢子們，許家印的定量尺度為“150度”。這很粗暴。
粗暴有錯(cuò)嗎?旁觀者在信息不對稱情況下得出的褒貶毫無價(jià)值，關(guān)鍵是有不有效。多年后，在許家印起草的《恒大學(xué)習(xí)資料》里同樣有幾萬條規(guī)章，同樣也細(xì)到了吃飯睡覺。這很有趣。一條管理細(xì)則如果未給制定者帶來目標(biāo)達(dá)成后的滿足感，又怎會(huì)在不同的人生階段重復(fù)使用?
管中窺豹，關(guān)于恒大中央集權(quán)式的管理模式，或許發(fā)軔于許家印曾經(jīng)的實(shí)用主義經(jīng)歷。而這種多少帶點(diǎn)馬基雅維利色彩的管理思想，在轉(zhuǎn)型時(shí)期以及高風(fēng)險(xiǎn)高杠桿率的房地產(chǎn)行業(yè)，正是驅(qū)動(dòng)恒大企業(yè)邏輯得以形成閉環(huán)的必要條件。
如文所述，縱向上看，恒大通過中央集權(quán)確保執(zhí)行效率，進(jìn)而確保各地分公司政令統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制;標(biāo)準(zhǔn)化又帶來產(chǎn)品開發(fā)上的快速推進(jìn)，進(jìn)而確保周轉(zhuǎn)率，高周轉(zhuǎn)帶來的現(xiàn)金流又降低了擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)年孫宏斌試圖將“戴爾[微博]模式”引入房地產(chǎn)行業(yè)，今天看來，恒大證明了這種方向的可行性。
從橫向上看，恒大產(chǎn)品注重相對低價(jià)與品質(zhì)感，但低價(jià)與品質(zhì)感又有著先天的基因沖突。于是明星造勢，通過光環(huán)塑造引發(fā)持續(xù)關(guān)注又成為可行之路。順著這種路徑，排球來了足球來了、緊接著音樂也來了，正如文娛委員與體育委員總是一個(gè)班上最惹人關(guān)注的學(xué)生，恒大通過文化與體育產(chǎn)業(yè)收獲的知名度，借勢一步做出礦泉水，低成本贏得的“熱鬧”不要白不要。
——當(dāng)然，退后三步看恒大，同樣也是在基于紙面找規(guī)律。真實(shí)世界立足于發(fā)現(xiàn)的智慧是從商業(yè)野戰(zhàn)中來的。正如你可以在別人的企業(yè)中總結(jié)出成功的規(guī)律，但是若想通過總結(jié)出的規(guī)律去復(fù)制一家成功的企業(yè)，這是不可能的。恒大，畢竟是在16年的地產(chǎn)江湖中干出來的恒大。
