龍發裝飾董事長王顯
龍發，當年京城裝修業四小龍之一，在經歷著最初的高峰，03年的非典，作為龍發創始人、董事長的王顯逐漸退出人們的視線，在去年年底強勢回歸!這幾年期間王顯玩遍了世界各地，而家裝行業格局也在發展著變化。但在王顯看來的7、8年的時間，家裝行業依然挺土，也沒太多的變化，龍發要“顛覆性的模式”，5年之內沖刺家居行業的百億。
時間：2011年7月18日
地點：龍發
嘉賓：龍發裝飾董事長王顯
主持人：搜狐家居副主編胡艷力
以下是訪談全文：
【主持人】：感謝王總接受搜狐家居的采訪，能談一下自己為什么要 再次“出山”?
“我離開的這幾年中，家裝這個行業沒有多少變化”
【王顯】：公司發生了一些變化，也存在一些思維固化。在我看來，我離開的這幾年中，家裝這個行業沒有多少變化，還是挺土的，我的思想也不老，就出來了。
【主持人】：出山之后帶著很多新的想法吧?
【王顯】：肯定有一些新的想法。我在這個行業已經呆了十幾年了，非典那一年(2003年)我就不干了。一直到去年年底回來，中間有七八年的時間，龍發要做一個顛覆性的模式，顛覆這個行業，因此我就回來了。
龍發要做一個顛覆性的模式
【主持人】：何為顛覆性的模式?
【王顯】：首先要把人的問題解決。我有什么呢?我想，在認準的事情上敢花錢是我的優點，因為我知道我花出去就能掙回來。所以回來后的第一個舉措是把高管的薪金調高，第二個舉措是從服務方面進行調整。
回來后，我在行業里轉了轉，龍發20多個分公司也跑遍了。每次進去一看，顧客喝水使用的杯子全部都是紙杯子。顧客在這里最低消費是多少?答案是論“萬”。我們的顧客在消費論萬的時候我們給他們提供一個紙杯?大家都知道，我們現在找個小飯館花二百塊錢吃一頓，可能給我們用的還是瓷杯子。因此，我覺得龍發要先從這里改。
我們也做櫥柜，最多是一個擺設，現在我們在店里的櫥柜，沒有擺櫥柜的一定要設櫥柜，這個櫥柜要能夠使。比如說現在天很熱，顧客進來要給他一個玻璃杯，裝滿冰爽的雪碧、可樂。你覺得他會不會在這里坐住了?先從服務入手。經營模式我們也需要一些轉變。我更想的是從經營型的公司轉向管理型。
【主持人】：所謂經營型，這應該是目前市面上普遍存在的管理方式。你覺得這種方式存在問題嗎?
“我們太傳統了，掙錢太累了”
【王顯】：存在問題，什么都得改。我們只是把平臺搭好就可以了，責任一定要到人。我們太傳統了，裝修這一塊，我們現在付出最多的勞動，廣告投入也非常大，可是我們得到的是什么呢?同時，我們的渠道沒有得到充分的利用，對設計師、主材商的管理也存在著各種問題。
【主持人】：現在能解決這個問題?怎么解決?
【王顯】：應該是在市場規律下的合理政策引導，原來命令型的已經不合適了。
【主持人】：您做好哪些準備了?
【王顯】：現在更多的是把我的觀念和理念傳達給我們的高管，前段時間把長江商學院的教授請過來給集團高管講課。這種方式我覺得挺好，能幫我們在思維上形成高度統一，有了統一高效的執行體系，有可能再過半年到一年，我又找不到活干了，又得玩去了。
【主持人】：目前實施到怎樣的一個地步?
龍發五年內“沖刺大家居行業的百億”
【王顯】：已經開始第一個階段規劃了，龍發的發展目標原來是一年一定，現在我們定的是五年的計劃。做任何事要有一個長遠的打算，我們國家都在做五年的計劃，我們龍發也要跟著國家去做。五年內我們要做什么，頭兩年我們要做什么，后兩年我們要做什么，第五年肯定是沖刺。沖刺大家居行業的百億產值。
【主持人】：對于家裝行業，現在能夠做到十億、二十億應該算是不錯的了。百億是不是比較難?
【王顯】：其實挺好做的，只要政策對頭、思維對頭，沒有任何問題。
“家裝產品化是我們要做的”
剛才你說的只是裝修這個大概的美好愿望，愿望如何去實現?有的個別裝飾公司有沒有釣魚的方式?有。這是大家都公認的。我們反過頭來再去想。如果你只是釣魚的方式是把單給簽了，有沒有可能會把你自己的品牌給毀了?是不是把行業的大品牌也毀了?反過來我們要想我們自己，我們做什么，這個時候你要去想能不能把它產品化?假設它是一個電視，把它產品化，是不是任何人都可以賣?家裝產品化是我們要做的。不管是5S模式、傳統裝修模式，我們第一個在這里做店，通過這些店我們做起來。現在全國我走了一圈看了看，大家也都沒有離開這個層面。更多的從哪方面入手?裝修產品。是一個產品，這一個屋子是多少錢。造汽車你也不能把發動機都造了。更多的要組裝。就是這個概念，你如何把它產品化，設計成模塊化。
作為我們來說，我們是要做長線品牌，首先要誠信。今年中裝協大會請我講話，我就說要誠信。把這個調子定完之后去想如何用什么樣的戰術，怎么實施。
【主持人】：目前家裝市場上有著各種家裝產品化的雛形，您認為家裝產品化的方向在哪兒?
3D模式在調整 它將會顛覆傳統模式
【王顯】：從大方向上講，我相信調整后的龍發3D完整家居最終會顛覆傳統的模式。
【主持人】：現在家裝公司很多自己做主材的，要把主材這部分的利潤截取一部分，您有這方面的考慮嗎?
【王顯】：有。那不是裝飾公司的主流，主流還是裝飾業務。
【主持人】：現在很多家裝公司不僅僅做裝修，有的公司的操作模式類似于一個小型賣場。
【王顯】：這種模式我也看過，在2001年左右龍發已經開始這方面的嘗試。但是如果做大店，你這個店的面積能大過居然嗎?你的客流量能夠滿足入住你的店面這些主材商的需求嗎?龍發會找出另外一種模式。
我還年輕，我才“18”歲
【主持人】：如果說王顯王總回來了，業內人估計都會問會做什么?
【王顯】：也不是做什么。第一，我腦子不笨。第二，我還年輕，我才“18”歲。我也全世界都玩過了。玩的時候，你的眼界開闊了，看事情的出發點和思考方式也不一樣了。把原來玩的那一段能不能用在公司的經營上呢?沒有問題。N年前看了一本書《誰動了我的奶酪》，前兩天我又看了一遍。那個時候看的想法和現在再看，就不一樣了。我們做任何事要常問問：奶酪還在不在。所以我的思想觀念還真沒有老。
【主持人】：用幾句話來概括您未來要打造的龍發的商業模式，您會怎么說?
【王顯】：首先，去打造一個符合市場規律的經營管理團隊，這是核心;第二，你的產品有沒有核心競爭力，打造這兩點足夠了。
【主持】有團隊，有產品，市場是永遠在的?
關鍵是你有沒有這個膽量去洗這個牌
【王顯】：市場肯定是有。前兩天裝飾行業的幾個老板在聊天，對市場的判斷并不樂觀。我說這是給王顯一個機遇，給龍發一個非常好的機遇。假設市場很大，你去洗牌是洗不了的，任何人都有生存的空間。現在如果沒有思想，盤子就這么大，你去洗是不是很容易?對于我們來說就是一個很好的機遇。關鍵是你有沒有這個膽量去洗這個牌。
【主持人】：下半年準備干什么?
【王顯】：下半年還是調整，近兩年我們都是準備期。后兩年有一個發展期。最后一年做沖刺期。
【主持人】：最后沖百億?
【王顯】：必須的，而且有可能會提前。
【主持人】：您的信心源自于哪?
【王顯】：自信、實力、眼界。
【主持人】：您覺得家裝差別不大，它已經十幾年的發展了，到現在值得反思的地方還有哪些?
“我做的更多的是渠道建設”
【王顯】：我覺得是老板的眼光，老板如果全讓事務性工作給纏住的話，他們沒有時間考慮工作的問題，考慮的就會比較窄。我們做工廠98年一直做到現在，我不會再做工廠，我有渠道我為什么不可以OEM?我把我的標準給他就好了。制訂更多的標準。你剛才說做工廠，那不是我要做的，我做的更多的是渠道建設。
【主持人】：關于渠道，剛才您一直談到渠道的問題，未來就要把握渠道這一塊。家裝公司有一個現象，越來越少的客戶去賣場消費家裝，您怎么看待目前的渠道?
【王顯】：渠道有兩種，一是家裝市場。另外，我們也要自己建自己的渠道。現在的賣場過于單一，他的面積足夠做成美國的購物商城。假如我是買瓷磚的顧客，我就到瓷磚區就完了。而國外很多賣場布局是散開的，瓷磚、布藝、家具穿插，這樣賣場的可看性就更高了。另外，你要帶著小孩去轉，如果賣場有一個兒童活動室，孩子不愿意去看賣櫥柜、賣家具的。你讓孩子在這兒玩就好了。 假設這里還有賣衣服、賣化妝品的，是不是一家子就能分開逛了?男主人把建材買了，女主人把衣服買了，皆大歡喜，這也是種創新。
【主持人】：您覺得還有更重要的資源么?
【王顯】：就是龍發的品牌。
【主持人】：97年您這個公司成立，當年京城四小龍的盛況真的是一個輝煌。
【王顯】：現在我們這幾個公司的創始人私人關系都非常好。98年春節的時候，他們幾個都到我們家、搬著電腦，我媳婦打字，我們開始去商量如何從整個行業的視角去做事，那個時候是行業的一個初期，那種氛圍到現在我都留戀，挺好的。
【主持人】：我們剛才也說從過去到現在。未來的市場發展任何一個公司發展到一定階段都會經歷一個檻，怎么去創新、怎么去顛覆，對于任何一個老板都需要思考。包括您剛才談到了四小龍，現在大家都在做，怎么去創造自己的新紀元。未來是什么才能占領這個市場，什么才能真正的占主導?
【王顯】：思維，思維指揮手腳。所以我覺得思維是最重要的。
【主持人】：我們家裝行業也走過了十幾年的發展，您覺得從剛剛開始做家裝到現在人們的消費變化有哪些?行業變化呢?
最初的十幾年前裝修的顧客更多裝的是賓館樣或者是歌廳樣
【王顯】：最初的十幾年前裝修的顧客更多裝的是賓館樣或者是歌廳樣。那個年代的設計師，他們的眼界還不廣，更多的是抄襲賓館的裝修方式。
現在家裝品牌公司相對成熟了，也更珍惜自己多年營造起來的形象。我們所有的材料都是統一配送，各個工作環節都會注意我們品牌的形象。設計如何去做?現在的消費越來越理性化，差異化的細分也很多，龍發在各個消費層級也都有著對應的品牌與服務。但不管怎樣，作為有社會責任感得企業，龍發都會以誠待人,絕不欺騙消費者。
【主持人】：謝謝王總。
【王顯】：謝謝。
