2018年6月13-14日，中國建筑裝飾協會會同中共深圳市福田區委、深圳市福田區人民政府在深圳會展中心組織召開2018中國建筑裝飾產業發展論壇暨第八屆中國國際空間設計大賽（中國建筑裝飾設計獎）頒獎典禮。本次活動以“引領設計新風尚，開啟產業新格局”為主題，邀請行業專家、知名設計師共同探討行業轉型升級的相關話題。

    6月13日下午，大會以“科技與裝飾”為主題，探討了科技創新對行業轉型升級的推動作用，清華大學建筑設計研究院建筑產業化分院副院長宋兵、深圳建設科技促進中心主任岑巖、深圳中天精裝股份有限公司總經理張安分別以《建筑工業化與全裝修》、《建造－制造－智造》、《如何同時管理1000個工程？》為主題，探索建筑工業化趨勢下的裝飾產業發展道路。

    深圳中天精裝股份有限公司總經理張安

    以下內容根據現場錄音整理而成。

    張安：

    今天下午其他兩位嘉賓的演講非常有意思，這是我第一次聽宋老師的演講，在此之前我也僅在一次會議上和岑主任見過面。雖然我們之前并沒有溝通過主題，但是現在看來我們的想法高度接近、非常一致。

    我今天的演講主題是《如何同時管理1000個項目？》。

    在此基礎上我先簡單介紹一下中天精裝與我自己。我們公司從事房地產領域的批量精裝服務，一年交付量大概在25000套以上。我本人是92年大學畢業到深圳參加工作，第一個東家是中海地產，我在里面工作了9年時間，其中有不到一年時間是負責中海監理的業務，時間很短，但是對我的影響巨大。我今天演講主題就從這里開始。

    那是1999年，我們受深圳市某個政府部門委托，接待了一個美國的訪問團。我在接待的過程中隨口問了一個問題：請問你們在全球同時負責多少個工程咨詢項目？一年的營收是多少？對方的回答讓我大吃一驚：“我們同時在全球負責1000個左右的項目咨詢服務，一年的營收是10億美金左右。”這又讓我感到非常的汗顏，因為那個時候中海監理已經是深圳市最大的監理公司之一，但是與其相比差距非常巨大。

    當時我想中國幅員遼闊，經濟發展前途不可限量，總有一天我們的甲方業主、我們的工程公司，甚至包括咨詢公司，都可能要面臨同時管理1000個項目的巨大管理規模挑戰，我們應該提前進行研究。接待完成之后我就在公司內部召開了研討會，聘請了專家來給我們提供建議。當時在國內顯然很難找到這樣的專家，所以我們找的是臺灣、美國的，請他們過來給我們做診斷。我們的話題是：“如何管理1000個項目？”。實現這個目標的時間點非常遠，但是我們必須對此進行研究布局。

    專家給我們的答案是：在全世界范圍內都很難找到像中國這種復雜環境下的管理經驗可供參考，所以建議我們多讀書。為此我讀的第一類書籍是“大國治理”，中國歷史上的國家管理是很有特點的。早期我們國家的規模都非常小，其中一個關鍵的因素被認為是治理技術不到位。由于治理技術不到位，所以每個國家都只能維持非常小的規模。雖然在周朝的時候存在一些中央制國家，但由于管理不到位，所以只能采取分封制。但是這些分封制的諸侯也不見得對天子怎么樣，所以封建制國家后來日漸勢微，“禮崩樂壞”。

    一直到秦朝，這是我們國家歷史上第一個廣域范圍內的統一國家。它采取了哪些措施實現了統一，以及怎么樣治理？我們讀了其中一些書，請專家們過來點評。大家想法比較一致，是這樣的：

    第一點，秦朝非常重視信息化建設，例如非常重視文字的統一、重視高速公路的建設。那個時候的高速公路是驛道，驛道鋪遍全國，通過平時很好的維護，國家指令能夠盡可能準確、迅速地送達全國。大家可以想象一下，如果沒有文字的統一，沒有驛站的管理，這個國家是沒辦法管理的。

    第二點，秦朝非常重視標準化的建設。書同文、車同軌，這樣做的目的在于統一標準，方便管理。譬如不同工匠制作的兵器在精度上盡可能能夠相互組裝、替換，加快了秦朝攻城掠地的步伐。假設戰車每一輛都不一樣，那么只要壞掉了其中一個部件，這個戰車就沒辦法使用，所以他規定了尺寸，使得當個別部件發生損壞的時候可以快速維修。可見早在那個年代就已經出現了初級的零部件的概念。這個零部件的概念一直發展了很多年之后，才被其他行業所發揚光大并規模化地應用于實踐，其效果很令人吃驚：20世紀初，美國的福特公司完整地發展了零部件的概念，把一輛汽車拆解成80多個部件，通過標準制造、零件組裝、流水施工，福特公司在高峰期時一個公司的產量便達到全美國的二分之一以上。

    以上就是“大國治理”給我們的啟發。

    第二類書籍是“跨國經營”。

    老師建議我們多多研究餐飲服務行業，比如說麥當勞。麥當勞這個公司可能很多人都覺得他做的東西怎么這么單一？為什么不做多元化的產品？其實這是我們要深思的問題。在全球范圍內看，沒有任何一家食品企業經營多樣化的產品能做到麥當勞的規模。而且更加令人驚訝的是：麥當勞這樣的公司在全球范圍內，它的各種食品的味道非常穩定，基本上差不多。你可能覺得他不好吃，但是假設你在高速公路上吃東西，最安全的還是吃麥當勞這種食品。

    我們公司在車公廟片區，我從05年開始就觀察到一個非常有意思的事情，就是中餐怎樣向麥當勞學習。剛進園區的時候，整個片區大部分的餐飲業都是現炒現賣的方式，這樣質量不穩定、翻臺率非常低。慢慢的，這些企業都變成了和麥當勞一樣，只出產非常少量的食品種類，出貨的速度越來越快。這個過程很有意思，而且我們發現中國人的學習速度是很快的，在我們園區里面有一家餐飲店做得很了不起，我經常觀察他們怎樣提高效率：這家餐飲店居然可以在一條等待隊伍上一分鐘收款17個人，遠遠超過了麥當勞，按照我的估計，麥當勞大概1分鐘1人，至于麥當勞的早餐，我就覺得更慢了。

    我們要問的是，這家餐飲店到底是不是像麥當勞一樣提供了很多標準化的、機械化的工具呢？我認為沒有，他們只是在很多環節上改進效率。這給了我們很重要的啟示，也就是說我們也許不需要太先進的技術性的變革，但是照樣可以將我們的效率提升到非常高的程度。

    上面是服務業。接下來是流水線與精益生產的關系。

    20世紀初流水線生產模式面世，福特率先啟用，因此福特車迅速地占領了市場。但是到了80年代，他們又被日本汽車打翻在地，日本汽車到底是用什么辦法打敗了福特、通用等公司？美國人研究了很長時間，幾個MIT的教授花了很多錢做研究，最后寫了一本書，叫做《改變世界的機器》，我強烈建議大家讀這本書，這本書對現在進行的話題很重要。后來這幫教授覺得這本書還是寫得不夠深刻，幾年之后重寫續篇，書名為《精益思想》，這兩本書很有意思，當然讀起來都不是那么輕松，可以建議再讀另外一本書，叫做《豐田現場管理》，這本書寫得真好，里面非常詳細地講述了怎樣用一條并不那么先進的生產線，做到同時生產各種汽車，上一輛汽車和下一輛汽車是不一樣的。大家可能聽過一個詞：拉閘行動。很遺憾，拉閘行動到了中國以后都以為是一種處罰措施，某個行為做得不對，就給予處罰，不允許再施工了。其實不是那么回事情，完全理解錯了。在《精益思想》一書里面，作者認為所有的批量都是浪費，這一點讓我感覺非常汗顏。我們公司唯一的業務是批量裝修，精益生產的觀點認為批量的東西運到現場就有一定的堆積時間，這個就是浪費。

    也就是說從20實際初流水線思想面世到精益思想出來，經歷了七八十年。而80年代正好是中國改革開放的開始，制造業為中國培養了大量的精英人才，遺憾的是它的思想并沒有很好地傳遞到建筑業。今天談的建筑業中的工業化到底有多落后？50年、60年都是一點都不夸張的。

    有了理論的基礎，接下來講講商業實踐。

    第一個商業實踐是我還在中海期間，中國移動的領導找到我們，說他們在廣東省范圍內要做大量的基站，所謂基站就是發射手機信號的地方，但是覺得之前的咨詢公司不太能勝任，所以希望找到體制外的公司為他們提供這種咨詢服務。其實這種基站的大部分專業知識我們是不懂的，比如說最重要的是設備安裝、無線傳輸、微波傳輸等等。每一臺設備都非常昂貴，而我們只懂基站的結構加固、防水、裝修等。但是既然是一個項目管理任務，我們就要用項目管理的思維來進行管理。

    這個基站的項目非常多，光在深圳就有1900個，很快增長到3000個，廣東省數以萬計，正好符合我們如何管理1000個項目的設想。在這之前我們已經完成了兩件基礎的準備工作，第一件是管理的標準化，當時我們在全國第一個通過了ISO9000的咨詢認證；第二件就是用大半年左右的時間完成了技術的標準化，顯而易見，這是我們大規模管理的基礎。

    承接了這個咨詢任務之后，大概利用了三四個月的時間，我們為中國移動廣東公司整理出第一版的工程管理手冊，洋洋灑灑500頁。我們覺得很得意，一個外行居然用這么短的時間就整理出那么詳盡的手冊，是不是意味著這件事情就已經萬事大吉了呢？完全不是這樣的。在之后的兩三個月之后甲方提出意見，說你們的這個項目為什么管理人員標準不統一，為什么有人不敬業、不專業？我們的手冊寫得如此詳盡，為什么還是不能解決問題呢？我們又去找老師，這次找到臺灣的老師，老師說手冊太厚了，能不能簡化，簡化成一張紙？

    我嚇了一跳，一個500頁的手冊簡化成一張紙，這肯定是很難的。但是既然老師這么說了，我們就決定照做。經過努力，終于將手冊簡化成了三張紙，400個問題，每個問題盡可能清晰，無需查書就知道這個質量問題是什么情況、應該怎么解決。工人師傅也樂意接受非常小的表格就可以把情況搞清楚，沒有其他的檢驗單，只用一種表格就把所有管理的問題全部串聯起來。這是臺灣老師教導我們的，這個臺灣老師主要服務于制造業。

    之后有了一個重要的實驗，有一次帶領二十多個管理人員分七撥人到同一個基站去檢查問題，每一個小組三個人，這三個人分為三個專業，負責三張表格。得到的結論是怎樣的？我們很吃驚地發現盡管在此之前我們經過了反復的講解，居然發現這七組人檢查下來，最多的小組出現了二十多個問題，最少的問題只有三個。但是在我們的心目中，提問題多的小組成員并不代表更加專業，提得少的也并不代表不專業。我認識到一個嚴重的問題：我們的手冊哪怕寫得再詳盡，管理人員在閱讀的時候其實也是有自己的不同見解。所以我們又再一次地改寫手冊和表格，使它盡可能的清晰。舉個例子，天饋線進入基站之后，作業指引開始的表述是“拐彎不能太大也不能太小”，免得影響信號的傳輸。后來我們寫直徑50厘米，實際做出來的效果還是不好。最后靈機一動，我們給所有的班組發一個50公分的鐵圈，把天饋線綁在上面，然后再把鐵圈拿下來，這樣就標準多了。

    這個項目使得我們第一次有機會在全國范圍內同時管理大量的基站，其中有一些很有意思的事情。有一次我們需要開拓湛江市場，這個時候公司有一個司機找到我，他說我想去負責湛江市場，他認為他已經理解了這個事情的管理思維，就是把這400個問題的表格反復地迭代，不停地查有什么問題，進行統計分析。我覺得他說得太好了。總結一下：其實我們做這個事情有幾個步驟：第一個是完成了標準化，第二個是完成了數字化，每個問題有編號，如果沒有編號就很難進行統計。由于有了統計分析，就可以進行迭代循環，用PDCA不斷地改進，使得這些基站的質量管理能夠得到質的提升。在狀態最好的時候，居然全國基站評比的前十名很多都是我們監理的。

    到2001年我就出來創業，跟我的前同事一起創辦了現在的公司，最開始的時候我們公司的業務并不是現在的模式。做過的第一個客戶是建設銀行，這里面的經歷也值得分享。建設銀行深圳分行的網點建設最開始是由各支行自行完成的，自己負責設計招標，這樣當然效率低、造價高。后來在我們的建議和參與之下，深圳建行完成了建設銀行全國范圍內第一個標準化的建設，我們參與了設計和施工。結果很有意思，原來一個網點的造價大概是200萬左右，標準化之后居然變成了90到100萬。做標準化是一個痛苦和危險的事情，就是無論是業主、施工單位，還是供應商，經過學習之后，他的成本是可以快速地鎖定在較低狀態的。成本降低之后競爭就來自于各個方面了，這是大量的公司可能在做標準化之前沒有能夠充分想清楚的問題。那時候我們公司成立不久，競爭力不夠，在激烈的市場競爭中沒能取得優勢，這樣也就退出了銀行網點的建設。

    我們后來又做了其他的業務，到了2003年的時候覺得這些好像都不是我們的長項，決定回到地產尋找我們比較熟悉的、能夠勝任的業務。畢竟在深圳以及廣東省有大量的非常優秀的成熟裝飾企業，我們不是他們的競爭對手。開始我們在房地產領域也曾經做過園林、外墻干掛、鋼結構等，其中園林還是萬科的戰略合作單位。但是后來決定只做批量精裝修，放棄其他業務。

    2004年開始第一個批量業務是從萬科廣州公司做起，后來隨著業務的發展，我們走到了全國。這期間是有一段批量精裝修的知識積累的，有關這個部分的話題非常長，內容很龐雜。但是我想說這里面我們遇到的最多的問題是什么？