建筑裝飾業一直歸屬于勞動密集型的建造業，在國家經濟轉型升級的今天，建筑裝飾業也面臨轉型升級的重要關口。“一個企業，一個行業，或者是一個事物的存在，首先分清楚它是什么。比如裝飾行業，按我們邏輯概念，首先得有內涵，什么叫裝飾；你還有一個外延，哪些屬于裝飾，這個要說清楚。還有生命力，和未來存在價值、生存機遇。”朱時均說，“大家想想裝飾行業承擔了什么職能，核心東西是什么？我們一直說設計是裝飾的靈魂，所以以環境設計為核心，接下來是效果實現。并且我們這個行業，他具有的建造業的特征，還不如具有服務業的特征多，也符合現代服務行業的很多特征。”

    “我這兒推薦一個定義，當然是我自己定義的，我認為裝飾產業是以環境設計及其效果實現為核心業務的現代服務業。”朱時均說，“我認為如果這樣來定義，那么我們的裝飾行業，環境設計、環境及效果呈現，只要有人類活動，其環境都是需要我們來實現，所以說我們的產業是具有堅實的市場需求的，是一個基業常青的產業。另外我們裝飾行業的產業集中度還比較低，有利于想在這里面有所作為的優勢企業的快速成長。”

    如果說，身屬建造業的建筑裝飾行業是裝飾1.0版本，那么，轉型成為現代服務業的建筑裝飾行業，則真正升級成為裝飾2.0版本。

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    創新的四個層次

    朱時均認為，“轉型”不是“轉行”，轉型的本質是提升效益，從高速增長到高質量發展。對于裝飾企業，在不同發展階段，可以有不同的思考。行業企業首先要抵制誘惑，堅持主業。越是對一個行業專注和執著，越容易理解這個行業的各種風險的性質，找出化解的途徑。

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    企業增長，在規模提升遇到阻力的時候更多要考慮效益的提升，效益提升最根本的方法就是創新，創新包含四個層次，第一，技術創新；第二，管理創新；第三，商業模式的創新；第四，業務創新。

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    尤其是技術創新，不只是一個企業，甚至一個行業一個國家當經濟遇到阻力的時候，突破阻力的方式都是依靠技術進步。“我認為現在有很多技術是有利于促進我們行業的創新的，甚至讓我們行業脫胎換骨。”朱時均說，“比如我們說建筑信息模型（BIM），我相信BIM不僅僅是一個設計軟件。當然它首先是一個設計軟件，它可能讓你設計的效果更好，設計的效率，但是同時如果把它延伸到項目管理，它對于項目的工程質量，成本安全的全面的掌控，是大有提升的。甚至它用于企業的管理，如果基于BIM搭建的企業管理機構設計體系，工程管理體系，就有可能是一個全新的裝飾企業，是一個2.0版本的裝飾企業。”

    “互聯網作為一個信息技術平臺，有利于消除信息不對稱，降低交易成本。它作為一個資源整合的平臺，是用更精準、更細化的分工來提升效率，我們怎樣利用這些信息技術來改造我們的企業，提升我們的管理品質，拓展我們的服務范圍，提升我們的服務質量，這些是需要我們企業家思考，更是需要企業家們去實踐、摸索的，但是大的方向肯定如此。”

    管理創新，即項目管理、企業管理的創新，也正是行業企業都在進行的。

    商業模式創新，尤其是上市公司，更應該注重商業模式創新，應該充分發揮資本市場的投融資功能，以資本為紐帶，拓展市場。以資本為手段，整合產業資源，壯大企業。

    業務創新。第一，應該關注研究服務于國家的發展戰略，拓展新的業務，比如一帶一路、通用航空、特色小鎮、美麗鄉村，無不隱藏著巨大的商機。第二，應該精耕細分市場，打造專業化服務能力，醫療養老領域、交通領域、商品住宅全裝修領域等，都是可以深耕的細分市場。

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    最后，企業一定要想辦法擁抱資本，能上市的要想辦法去上市。1.0版本的裝飾企業IPO困難重重，要上市，一定要描繪一個2.0版本的裝飾企業。

    當然，裝飾行業實現2.0版本的轉型，在目前，只是一個愿景，實現它，需要行業企業的努力。這正是很多企業正在實踐的。

圓桌會議環節

    大裝飾企業的產業鏈整合

    在“創新驅動下的差異化發展策略”企業論壇上，企業家們分享的企業實踐，正印正了這個觀點。

    麗貝亞集團是以建筑裝飾產業鏈為基準的一個建筑集團公司。麗貝亞以公司為平臺，進行了上下游產業鏈的整合與拓展，集團統籌方向，各子公司專業發展，打造從策劃、設計工程以及融資、運營管理整體方案的服務商，構建建筑裝飾產業鏈發展的生態圈。

    在策劃、規劃、設計、工程總承包、裝飾總承包、機電智能化體系等主營業務層面，麗貝亞以做能工巧匠為目標，增強管理。第二層面，提供細分行業整體解決服務商：節能綠建舊改服務、裝配化業務、健康空間體系等等。第三個層面，作為產業的整合和價值創造的引導者，通過環境藝術和主題空間打造，進入資本運營，把技術、能力演變到主題空間中，在這樣的層面，探索市場機遇。

    “平臺化發展就要業務平臺化，組織平臺化，人才平臺化，要對行業進行細分，要做細做專，要與資源方合作，要搭建事業與人才的合作平臺，做合伙人企業，可以給他們各種各樣不同的組織，讓他們在這種組織上來主導，來發揮他人生的價值，與企業一同成長。” 北京麗貝亞投資控股有限公司總裁白海波說。

    同樣是在整合大建筑裝飾行業產業鏈上下功夫的中標建設集團股份有限公司，他們的路子又稍有不同。從2014年開始，中標就在裝飾互聯網化、金融化、產業鏈延伸等方面做了有益的探索。

    “產業鏈整合可以向上也可以向下。因為EPC（Engineering Procurement Construction，是指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包）的到來，3P工程（Public-Private-Partnership是指政府與社會資本為提供公共產品或服務而建立的公私合作模式）。進一步的深入，這些都要求我們要往上游去走。” 中東控股集團有限公司、中標建設集團股份有限公司董事長陳曉東說。

    陳曉東整合了原來的中東建設，成立了中東控股集團，建立了裝飾生態圈。其中一個項目公司，專門做結合EPC、3P的總承包體系，為公司整個裝飾產業鏈帶來一些新的契機。“我們中標股份去年裝飾行業板塊產值27個億，當中有6個來億是通過我們總承包延伸得來。”陳曉東說，“在這個過程中，我們感覺，整個生態圈的建設，是需要一個閉環，其中要進一步運用它的金融化。”

    因此，中東控股在福建成立了一個互聯網金融平臺，為供應鏈金融服務。同時，他們還引入一些可行的金融牌照，比如產業基金、保理公司、融資租賃等，將生態圈這個閉環進一步夯實。“前提是主業要顧好，主業做好了才能達到真正的產融結合。”陳曉東說。“產業鏈、生態圈、信用背書，我們堅守住主業，并貫徹清楚這十個字，我覺得可能在任何時候都能抗擊各種各樣的風險。”

    信息化的必由之路

    信息化是裝飾行業發展的必由之路，無論是基于大數據、互聯網等與世界連接的信息系統，還是為企業內部環境管理服務的企業管理信息化方案，裝飾企業也都在做有益的嘗試。

    弘高創意以“為提升人類工作居住休閑環境品質而努力”作為公司的愿景。北京弘高建筑裝飾工程設計有限公司董事長韓力煒認為，建筑裝飾行業的未來，是以大數據為基礎的設計信息核心系統，將有裝配化、標準化的建成模式，移動可視化的工作及生活體驗。因此，弘高致力于打造以大數據為基礎的信息系統，弘高基于BIM體系設計的“中國尊”，即是其中的代表作品。

    “為什么一定創新驅動，要改變我們的現狀？”韓力煒說，“我們的對手不是我們行業內的兄弟單位，而是另外一些跨界的單位了，它們可能是軟件公司、技術公司、咨詢公司、顧問公司。它們在替我們給業主做前端的服務。給業主事先做好了精確到天的進度計劃、管理計劃，做好了全部的成本管控的預算和排列標準。我們的業主、投資方、建設方會拿這套標準來考核每一家投標的設計和施工，包括材料供應商。這是我們下一步要面臨的真正的現實，所以我們自己要成為這樣的公司，然后我們才能跟我們的供應商攜手一起，能夠給客戶真正提供有價值的服務”

    裝飾行業大行業、小公司，項目體量小、分布廣，工期短，材料品種多、采購量大的特點，使企業信息化系統比土建企業更加精細和復雜。“裝飾行業的管理模式，我們總結實際上就四個字，前二后三，前邊兩種是管理模式，就是聯營管理和自營，后面是施工管理的三種模式。項目經理承包責任制，項目經理半承包責任制以及項目經理目標責任制，當然這個模式是互相轉變的。所以如果你企業現在幾個億規模，你可能項目經理直接就管理了，但是如果達到十幾個億，二十多個億的時候有些模式要轉變了。” 深圳市皓峰通訊技術有限公司董事長毛孝鵾說。

    通過企業信息化建設，深圳市建藝裝飾集團股份有限公司董事長劉海云可以通過手機上的報表直接查詢公司的各種各樣的數據，在海外也是一樣。

    EPC模式的挑戰

    建筑裝飾行業是改革開放后從建筑行業細分出來的全新的行業，近年來，業界有識之士發現，目前工程項目的運作模式，對裝飾企業形成了強烈的影響，甚至影響到作為一個獨立的行業的生存的可能。

    “機電行業的規模也很大，但機電行業一開始就是從總包商拿合同，所以沒有龐大的機電產業，而裝飾行業誕生伊始就是跟甲方簽合同，是獨立行業。但現在，由于3P、EPC等工程總承包，就導致大工程跟裝飾行業基本無緣，裝飾企業有實力能夠成為總包商的一個分包商，能夠忍受高額的管理費，從總包那分一根骨頭就已經很幸運的了。”朱時均說，“長此以往，我們這個行業的獨立性，它生存根基都可能受到動搖。”

    當然，行業內的上市公司和大企業，都在承接3P、EPC工程上有所突破，然而，很多公司可能不得不作為EPC下的裝飾總承包承接工程，中建八局第一建設公司裝飾公司總工程師姜樹仁在會上分享了這方面的經驗。

    EPC模式下的裝飾總承包，要進行三控五管。三控主要是設計技術管控，綜合計劃管控和招標采購管控。五個管理主要是質量、安全、物資、商務和勞務管理。一公司裝飾建立了EPC項目控制部發揮龍頭作用

    首先要整合設計資源。“一公司裝飾的項目管理模式，傳統上，都是項目經理，商務經理和總工三架馬車，現在我們引入了一個3+1的保障模式，增加了一個設計總監。甲方將項目以EPC的模式交給我們以后，設計開始對甲方的投資做一個整體的分析，倒推我們的物資采購。設計總監要對接業主，還要確定主材方向，甚至整個工程的商務、策劃，他也參與。”姜樹仁說，“這個過程中，已經完全實現了裝飾公司自己深化設計，自己主材下單，還要監控主材進場，包括現場的裝飾的效果的監督，我們設計師在現場也是一個質量監管。”

    從2013年開始，一公司裝飾在摸索BIM的管理，現在所有裝飾設計，裝飾節點，都是BIM化。

    “EPC模式下的裝飾總承包管理，就是由以前服務與配合管理，轉變到現在服務與管控的管理。由被動式的管理轉變為主動性的創新管理，實現方案落地。”姜樹仁說。