三、從建筑企業自身發展來分析，不深化改革就沒有出路。

    雖然建筑業發展的外部環境得到較大的改善，但是建筑業要想成為名副其實的國民經濟的支柱產業，必須要抓緊進行自身的改革。個人認為可以從以下幾個方面入手：

    一

    圍繞產權制度的改革

    無論是國有企業還是民營建企都面臨著這個問題。

    案例一：山西運城建工集團是上世紀五十年代成立的老牌國有企業，企業到2013年就有點發展力不從心，干部職工對企業發展前景迷茫。該市國資委書記率公司管理團隊到江蘇來考察學習，江蘇省建筑市場管理協會接待并介紹江蘇許多企業改制成功的經驗，同時安排運城同行到揚建集團、邗建集團、南通四建等一批改制運行質態好的企業去實地考察，在管理團隊思想認識統一后，下決心徹底進行產權制度改革，經三年努力取得可喜成果。用數字說話：改制前2012年底，運城建工集團完成建筑業總產值8.8億元，實現利潤300萬元，上交各種稅費3500萬元；改制后的2016年底，完成建筑業總產值16.69億元，將近翻番，實現利潤2190萬元，是改制前的7.3倍，上交稅費7000萬元增長一倍；職工收入同步大幅增長，股東分紅20%，整體各項經濟指標均保持穩定增長。

    案例二：北京城建亞泰建設集團有限公司，原來是北京城建集團下屬企業，性質國有，2008年進行改制。北京城建集團占股29%，領導班子團隊占31%，另兩家民營企業各占20%，該企業是典型的產權混合改革模式。改制近10年時間，目前發展成擁有房屋建筑、市政公用、建筑裝飾裝修、文物保護、園林古建筑、鋼結構、起重設備安裝等7個一級資質的大型施工企業，榮獲過“全國五一勞動獎狀”“中國優秀企業”“全國消費者滿意施工企業”等稱號。還是用數字說話：2007年底該公司營業額13億元，2016年底是62億元，比改制前增長3.8倍；2007年公司實現利潤626.3萬元，2016年是5032.7萬元，比改制之前整整增長了7倍，職工收入改制后實現了翻番。聽亞泰同行介紹，北京城建集團也確實把亞泰作為優秀資產看待。

    案例三：南通四建創立于1958年，2000年完成產權制度改革，國有資本全部退出。改制之初該公司完成產值不足7億元，2016年完成產值400多億元，他們之所以取得如此大的成績，與企業不斷深化體制機制改革分不開。公司采取投資者、經營者合二為一的管理架構。2006年起實施股權流轉和股東進退出機制，股權始終掌握在公司在職在崗的骨干手中。具體做法是到齡退休、調離公司、因病去世或在換屆選舉中落選，都必須按規定辦理股權轉讓手續。公司的治理結構充分融合中國社會主義核心元素，保證了權力來源的公平，為所有后來者打通了上升的管道，從根本上解決了改制企業能否長久發展的問題。南通四建的改革是對《公司法》的完善、補充和創新。總體原則是在保護大股東經濟利益的基礎上，確保股東權力是通過所有股東民主選舉產生的。具體做法是：在南通四建凡是調離公司、與公司解除勞動合同的股東，死亡的股東及未能當選董事或退休的大股東所持的大部分股權，都必須在規定時間內，按規定方式退出轉讓股權。在選舉中未能當選董事的，必須在三年內辦理大部分股權的轉讓手續，剩余持股額不超過200萬元。大股東必須在退休當年辦理大部分股權的轉讓；因年齡原因不能成為董事候選人的大股東可在達到退休年齡時辦理大部分股權的轉讓。死亡股東的親屬自股東死亡之日起三年內必須轉讓所持全部股權。

    案列四：江蘇省建集團2006年由省屬國有企業改制成全民營的施工企業，改制當年的建筑總產值是6億元，2016年也就是改制后十年，完成企業總產值450多億元（建筑業總產值加房地產開發）。2017年2月被上海綠地集團控股55%收購，由純民營企業混改后，華麗轉身為國有控股子公司，不僅享受到比原來民營企業少3個點的貸款利率（一年僅貸款利息就省幾千萬元），而且從過去無緣PPP項目，一下子中標一個總投資160.52億元的南京求雨山文化創意產業園項目，目前收到江蘇省政府采購中心下發的《成交通知書》，江蘇省建集團作為牽頭方將總體負責施工和管理運營。這是省建集團在高起步上主動順應形勢接受混合改制，實施“大市場、大客戶、大項目”戰略的重要體現。

    至于對原有相對集中的股權進行重新配置，這在江蘇有一批企業這樣做，這些企業董事長把產權制度改革初期的股權比例51:49，有意識進行攤薄，變為相對控大股，許多知名企業董事長只分別占5-8%股份，團隊和高管持股后都不再是“打工者”（以前年薪制做法，哪怕拿幾百萬元一年，也充其量是高級打工白領），現在持股干好干壞都與自己的利益相關，所以動力增大。

    二

    圍繞企業管理的改革

    在新的形勢面前，傳統的管理模式是遠遠不能適應了，必須要改革。當年，特級資質重新就位時，信息化管理作為必備條件，受到行業上眾多質疑。結果對待信息化在企業管理中的應用，有的企業是認真落實，有的企業則是應付資質驗收檢查。而現在信息化在企業管理中的應用在大企業已相當普遍，有的企業已經做到無紙化辦公，有的企員工從手機客戶端隨時了解企業的決策和動態，有的企業老總出差在外，用手提電腦及時處理緊急請示件，哪怕上了點年紀的董事長都反映：信息化管理太方便了。

    ——BIM的運用也在許多企業迅速推開。看上去先期投入不小，但真正用上了就離不開，可以說極大地提升了企業的施工管理水平。更何況當把有無BIM技術作為招投標的技術要求，直接影響到企業的市場經營活動時，我們還能認為BIM技術對企業可有可無嗎？

    ——裝配式施工作為建筑業推進建筑產業現代化的發展戰略，已在全國范圍大張旗鼓的展開。國辦19號文明確要求：不斷提高裝配式建筑在新建建筑中的比例，力爭用10年左右的時間，使裝配式建筑占新建建筑面積的比例達到30%。也就是裝配率作為考核建筑節能和綠色建筑的目標已定，不是愿意上、不愿意上的問題，而是作為建造方式的創新，必須要納入議事日程的問題。江蘇昆山金都公司不滿足對裝配式一般性培訓，主動聯系上海知名企業，一次性派出50多位員工到上海進行實操培訓，這與很多對裝配式施工還停留在觀望和按兵不動的企業相比，改革的迫切性就顯得強烈得多。

    ——建筑材料網上集中采購，應該是企業管理改革的重要舉措。目前行業已有的筑材網、筑集網、筑牛網，我理解做的工作就是建筑業的阿里巴巴，不同在于他們又結合建筑業的實際，把“材料流、資金流、合同流、發票流”做到了“四流合一”，不僅有效降低了采購成本，還適應了營改增的要求，提高了企業的管理水平。

    三

    圍繞打造企業文化的改革

    習總書記引用一位哲學家曾做過的比喻：一個國家的政治是骨骼，經濟是血肉，文化是靈魂。我想作為企業也應該是這個道理，一個人事業做的再成功，再有錢，但如果沒有文化，在人們心里充其量只是一個“土豪”。

    ——原中建五局局長魯貴卿接手中建五局的時候，可以說是一個爛攤子，那就是因為企業沒有了靈魂，人心散了。魯局長帶領一班人，拼搏三年，從制度抓起，從文化著手，硬是讓五局騰飛了起來，變成了中建系統響當當的“鐵軍”。即使魯局長后來離開了五局，但五局一年上一個臺階，發展得更快。為什么？五局文化的靈魂找回來了，誰當家都會維護這種精神。

    ——武進建安八分公司的黃才良通過堅持誠信經營、銳意創新管理來贏得口碑和市場。黃才良54歲那年在一份內部資料看到“涉及建筑行業的投訴占到信訪總數的17%。房子質量問題已經成為影響社會安定的重要因素之一”的時候，一輩子干建筑的黃才良的心被刺痛了，他決心為建筑企業做一件有意義的事，即用企業的文化來引領和規范企業經營及項目管理，用企業文化創造效益開辟市場。他在國外“5S”的基礎上，提出“8S”現場管理法，即應用“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全、節約、學習”的規范，對施工現場進行管理，他從“表層物質文化、淺層行為文化、中層制度文化、深層理念文化”四個層次入手，以流程為中心，以信息化為助力，以績效為約束，用企業文化吸引人、凝聚人，極大地提高了工程質量和施工進度。現在他們推行的“精益建造”才良模式，得到行業內外的認可。2014年本人到該公司調研，董事長問我這種模式算不算轉型升級？我回答肯定算轉型升級，并且是高水平的轉型升級，才良模式讓建筑業在世人面前樹立了高大形象。

    ——9月24日在山東新泰市閉幕的全國建筑業企業文化建設研討會上，山東鑫泰建設集團向與會代表介紹了“培育忠孝文化”的經驗，他們認為企業文化是發展的“黏合劑”、“潤滑劑”，形象比喻企業文化是施工混凝土里的水，鋼筋、水泥、石子、沙子幾樣材料，沒有水只是一盤散沙，是水把它們粘合、凝固在一起，但是他們凝固后水卻不見了，表面上是看不見了，但整棟建筑中水卻又無處不在。也就是說水與文化一樣，可以是無形的，但是力量無窮。 他們在公司發揚忠孝文化，并以此作為企業發展的“發動機”和“助推器”。

    實際上企業文化這幾年已在業內受到高度重視，如：蘇中集團組建的蘇中商學院，每年對企業中層以上的干部輪訓2次，關起門集中學習一周，請專家學者講課，學法律、學規范、學同行的經驗；揚建集團用“揚建大講堂”形式，定期組織干部職工開展學習活動，發揚企業文化；金螳螂裝飾除了與蘇州大學合作辦了一本院校金螳螂建筑學院外，企業自己又成立了金螳螂商學院，承擔著職工內部培訓和企業文化的功能；中億豐集團的“和合”文化已經在多個全國會議的場合做過介紹，他們堅持每年舉辦一期科技論壇和一期文化論壇，讓職工周圍充滿科技和文化的氛圍，并且正在與蘇州科技大學籌建和合文化研究院。我認為過去留住人才采用的“感情留人”“待遇留人”的做法已略有些老舊，怎么樣通過“文化留心”才能真正留住人才。關于這一點，建議好好向中建一局學習，中建一局在企業文化方面不愧中國建筑的領軍企業。

    四

    圍繞“一帶一路”的改革戰略

    “一帶一路”是國家發展的大戰略，也是建筑業發展的機遇。中建、中交、中鐵等央企憑借過去30多年在國際建筑市場打拼積累的經驗，以及技術、資金、人才方面的優勢，已經在“一帶一路”沿線國家中捷足先登。民營建筑業企業不能在這班車落下。正太集團1995年開始涉足海外工程承包，主要是以建筑勞務為主，主要市場有新加坡和俄羅斯。后來發展為做大企業的分包，從2010年起已轉為以工程總承包為主，市場也轉到非洲，在博斯瓦納、塞內加爾、納米比亞、贊比亞等都有項目。由于國外對外匯管理嚴格，賺了利潤匯不回總部，所以都轉為在海外成立本土化的獨立子公司，在當地投資建賓館、開飯店，建與工程配套的鋼結構廠……光是在博斯瓦納就成立了三家分公司，添置各種車輛上百輛，已經在當地站住腳。為克服人才緊缺，正太集團還制定了國內外干部的輪崗制度，并且在干部使用上，做到有海外施工管理經驗的優先提拔，使對外工程承包進入良性循環。

    經過對一批目前在國外有承包項目的企業調研，我個人傾向于民營建筑企業參與“一帶一路”的建設，應該重走當年在國內發展由小到大、由弱到強的路，即重走“勞務-分包-總承包”的路，腳踏實地跟在央企老大哥后面干3-5年，慢慢積累海外工程承包的經驗，做好圍繞“一帶一路”戰略改革的文章。

    綜上所說，建筑業有了廣闊的市場空間，又有了前所未有的國家政策的支持，加上自身的不斷深化改革，借黨的十九大召開的東風，一定會取得更大的發展，在以習近平為核心的黨中央領導下，為實現“兩個一百年”奮斗目標做出更大的貢獻。

    作者系江蘇省建筑市場管理協會會長