作為家裝行業內唯一一家上市公司，東易日盛的辦公地點并沒有想象中高大上，而是坐落在某一寫字樓層內，整體辦公布局相對“傳統”，各部門獨立辦公，較為封閉，沒有過多年輕嘰喳的聲音，與其說是沉寂，不如說是具備剛剛成年應該有的沉穩。
#吃一塹，長一智，東易日盛曾經犯過的錯#
1997年成立到2001年，東易日盛的發展一直很順利，2002年東易日盛嘗試進行業務擴張，膨脹心作祟促使公司業務延伸至公裝、精裝、高端原創設計、原創進口家具等。
業務擴張并沒有帶來正向作用，反而拖垮了業績，公司的運營能力無法駕馭業務多元化發展，現在回想起來，陳輝承認，當年因為心態膨脹導致企業做了一系列錯誤的選擇，員工數量猛增、戰略冒進、缺乏明晰的思路、缺乏人才和決策能力。在發現這些問題之后，戰略上及時做了調整，業務層面也做了很多優化。
對于原創進口家具業務的關停，陳輝認為，進口家具業務沒能繼續下去并不是因為市場沒有被開發，而是當初沒什么經驗，只考慮面積大，沒有綜合考量各方面因素，導致選址出現大問題，另外當時團隊的銷售能力也存在比較大的短板。整頓后，東易日盛留下了收入較為穩定的高端原創設計，專注少有人關注的1+3創業型小戶風景業務。
面對如今涌現的創業者，陳輝覺得他們是幸運的，雖然現在創業可能沒有早幾年容易，但在資訊信息發達的當下，有太多創業成功的標桿可以借鑒，有行業經驗可以參考，至少不會走太偏。在后來與眾多創業者交流的過程中，陳輝依然覺得，當時如果出現一個有經驗的人給東易日盛出謀劃策，或許就不會走那么多彎路了。
#因為創新升級，遭遇了前所未有的多重壓力#
2002年戰略調整和業務優化以后，東易日盛開始主推家裝成品化，進入高速成長期，一直持續到2008年，東易日盛的家裝業務受阻，由于生活方式的嫁接，產品研發及落地受工廠導向，不同的工廠在風格、材質、色彩上無法協同，家裝市場迅速增長倒逼著東易日盛創新升級，當時，陳輝下定決心開工廠。
因為開工廠讓陳輝肩負了不小的壓力，甚至外面開始謠傳東易日盛要倒閉的消息，認為這次東易日盛要毀在工廠上了。陳輝告訴億歐，壓力不僅來自外部人員的造謠和批評，同時也面臨企業內部的不理解。好在工廠逐漸轉化為東易日盛核心的競爭力，反對的聲音也隨之減少。對于開工廠所引發的爭議，陳輝表示能夠理解，他認為東易日盛的發展確實受工廠影響慢了下來，但就目前的企業發展狀況來看，依然認為當初的選擇是對的。
慢即是快，快即是慢。東易日盛利用自有工廠的優勢嚴格控制了生產周期和產品質量，滿足了消費者定制的需求。關于全屋定制，陳輝覺得這是東易日盛很早就一直在做的事情，只是此前并沒有下一個定義。對于陳輝而言，如果沒有工廠，東易日盛在互聯網家裝業務的開展也會很吃力，互聯網家裝所要求的高性價比、定價權，對訂單、生產、配送的把控，都需要工廠進行匹配。
#親自操盤速美，與外界的質疑無關#
陳輝的角色轉變，有三個階段。2012年之前，陳輝主要負責公司戰略、研發、新業務拓展，2012年做了戰略變革后，陳輝只做董事長，一直到2014年2月，東易日盛在深圳A股成功上市，陳輝才重新接手實業運營。
東易日盛為上市準備了10年。從2004年開始籌備上市，10年公司業務保持不變，也不敢有任何調整，怕影響上市進度。2014年2月，等東易上市之后才開始臥薪嘗膽，陳輝認為東易日盛發力的時間才剛臨近。2015年7月15日，陳輝親自操盤速美超級家，做首席產品經理，他認為速美超級家，是基于互聯網的產品化家裝，需要圍繞產品來做，同時也包含了設計、供應鏈、供需鏈、信息化系統、數據化系統的建設，實際上是一種商業模式的探討，對于公司整體而言，速美超級家是公司戰略機遇點，也是戰略風險點，戰略變革失敗，極有可能從此一蹶不振。
2016年8月，東易日盛公布2016年半年報，上半年實現營收11.29億元，家裝收入占比92%，“實業輪”A6業務一直以來都是東易日盛營收的主要支柱。而對于日后業務的重心，陳輝表示，A6的業務屬于高端個性定制的消費群體，是三角最高端，速美超級家的用戶覆蓋面積在中端，市場占比80%左右，如果能夠實現標準可復制，速美的空間會很大。
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