對家居企業來說，這里的關鍵詞是“最優秀的品牌”。理解主材包的形成原理對家居企業來說很重要，原因很簡單，因為按照眾多互聯網家裝主材包的組成原則，整個市場也就容納不了多少品牌。試想，如果讓專家來決定市場上需要多少品牌多少產品，我們還需要這么多的商場這么多的企業品牌和這么多的經銷商嗎？

　　所以，互聯網家裝主材包實際是在對家居建材市場進行一場大洗牌。它將極大地加速品牌的聚集速度。所以，是否搭上互聯網家裝主材包這趟快車對家居企業的發展攸關重要。我一直在說：家居企業應該把參與互聯網家裝主材包的建設當做企業的一項戰略任務來對待。

　　對于定制家居企業來說，另一個關鍵影響在于互聯網整體家裝基本上是搶占了至關重要的“設計主導權”。這點我已有專門論述，在此就不展開了。

　　總之，互聯網整體家裝模式對家居企業的運營戰略和運營模式都將有很大的影響，家居企業需要引起足夠的重視，并盡可能提前布局。我在2015年初提出了家居企業“多層次營銷模式”，希望幫助家居企業在傳統營銷模式與互聯網整體家裝運營模式之間找到一個營銷的嫁接橋梁。目前這個模式還在探索中。

　　互聯網時代的大家居戰略

　　行業內的大家居戰略大家可能都比較熟悉了。不過我這里所談的，是互聯網時代的大家居怎么布局怎么做的問題，談的是大家居戰略與互聯網整體家裝之間的那些事兒。

　　我認為，大家居戰略，包括其他近似的概念，如一站式家居服務、泛家居、整體家居、全屋定制、品牌聯盟等等，都是在同一個邏輯下發展出來的。這個邏輯就是家裝消費的基本邏輯。我一直認為，家裝消費只有一個需求，那就是對家裝的需求。圍繞家裝消費需求所發展出來的運營模式，應該才是最合理的運營模式。

　　大家居戰略應該說是局部遵循了這個”家裝消費“的需求。一般來說，大家居戰略是某個家居企業在某個品類獲得一定成功后，開始延伸發展相關的品類。比如說，櫥柜企業開始生產衣柜，地板企業開始拓展到其他木制品的品類如木門、櫥柜等等。這種大家居戰略的制定，產生于對家裝消費需求的認識，希望企業多個品類的產品能夠滿足同一個家裝消費者對不同家居品類的需求。

　　然而，大家居戰略真正成功的卻不多。原因可能主要有兩個：一是品牌定位。往往實施大家居戰略的企業都是事先在某個品類已經取得相當的成功，然后才開始多品類發展。此時，該企業品牌的品類定位已經比較深，而且由于品類的生產經營經驗和資源的積累，使得企業在新的品類生產和經營上都難以有上乘表現；二是企業的大戰略運營機制出了問題。大家居戰略應該是多個品類在企業原主打品類的帶動下一起發力，滿足同一個家裝消費者對不同品類的需求，但是傳統的經銷商體系卻無奈很難做到“一起發力”。企業基本上還是各個品類各有自己的生產和運營體系，相互間不多來往，更難談得上“一起用力”來滿足同一個家裝用戶的需求了。

　　依據家裝消費者的消費需求邏輯所建立起來的大家居戰略，在實施中卻難將這個家裝消費需求的邏輯統一起來，于是只是一個企業擁有不同的品類產品經營而已。形象地說，企業在大家居戰略的驅動下造好了五個手指，卻發現木有有效的機制將手指握成一個拳頭。