兩種模式也是各有利弊：

　　本地化經營模式，可以充分利用當地的各種人脈資源和社會資源。在承接工程項目，采購物質，勞務和設備租賃時因為相互了解而可以減低交易成本，弭除交易風險，甚至可以較多地延長賬齡，在遇到困難時也容易得到政府部門的關照和支持。得到金融機構信貸支持也相對容易些。但這種模式有一個致命的弱點，那就是區域經濟因經濟周期波動而處于低谷時，施工企業會承接不到使企業保持盈虧平衡的合同量。如果區域經濟較快從低谷中走出，問題不大;如果區域經濟在低谷呆的時間足夠長，則企業可能難以為繼而出問題。本地化經營模式的另一個問題是產品不可能太專一。因為太專一就難以接到企業生存所需的產值合同，企業自然而然想到增加產品種類。如既做房建又做土石方，又修路造橋又去搞裝修，產品種類多就難以形成產品優勢，進而形成品牌優勢和核心競爭力。有些走極端的企業為了解決這個問題甚至被動走向多元化之路，辦酒店開舞廳不一而足。

　　外向型經營模式不容易受區域性經濟周期的影響。一家施工企業無論其規模大小，其產值所占全國建筑業總產值的比例都是微不足道的，因此外向型施工企業用于應對全國性經濟周期的手段和途徑較多，進而可以基本消除這種周期性影響。外向型經營模式在產品的選擇上更有騰挪的空間，可以選擇單一產品而形成自己的品牌和競爭優勢。

　　當然，做一家外向型施工企業的難處和風險也是明擺著的。外向型意味著遠程管理，此時距離會變成一件很大的事情。遠距離談戀愛是件事情，遠距離施工更是件事。遠距離管理是件技術活，甚至需要建立一種企業文化相配合。

　　企業對模式的選擇，表面上看具有隨意性，至多只是經營者的偏好，而實際上施工企業經營模式決定于企業的DNA，而往往不以某個人，甚至企業創始人的意志而轉移。既然企業的DNA決定了施工企業的經營模式，那么要改變經營模式就變得幾乎不可能了。如前面提到的，特別會申報資質特別會接工程的企業，讓它去自營做工程，不如干脆把它殺了算了。但也有些企業可能可以轉型成功。如那些對掛靠管理比較到位，從而積累了一批管理人才和技術人才，也積累了一些工程經驗，再加上原先也有一些施工基礎的，如果下決心轉成自營，也是有可能成功的。