2014年3月27日，家居領域的世界級龍頭企業，亞洲最大實體店重慶宜家家居在北部新區開業。這是宜家繼北京、上海、廣州等地開設14家商場后，在中國開設的第15家商場。

　　自入土中國之后，宜家從很小的規模起步，經過創始人的不懈努力，獲得了長足的進步，成為了中國家具銷售行業一個比較典型的企業。那么，在短兵相接的家居市場競爭中，眾多國際巨頭們在中國的神話一次次破滅，而來自瑞典的宜家公司銷售額憑什么以高的速度遞增？宜家在經營戰略上有哪些成功經驗？宜家商業模式上有哪些短板？宜家的經營模式會被復制以及代替嗎？

　　對此，我們約訪到了湖南省室內設計師協會秘書長、恒大地產集團長沙總工室裝修總工、中裝新網特約評論員劉志勇，談一談他對宜家現在以及未來發展的看法。

中裝新網特約評論員劉志勇

　　記者：能否介紹一下中國家居市場的整體經營情況？比如與宜家類似的商場，紅星美凱龍或者大自然，他們在經營戰略上區別在哪？

　　劉志勇：中國家居市場處于行業轉型的動蕩期，消化產能還是堅持風格，做好品牌抑或擴充渠道，是許多企業決策者面臨的共同問題。如果說品牌化運作才是解決行業困境的根本之道，差異化競爭才是推進行業轉型升級的必然方向，那么企業就勢必需要從產品、渠道、風格定位乃至整個商業模式上探索出屬于自己的道路。市場定位的精準化，品牌訴求的清晰化，已絕非一紙空言或者為爭取經銷商所喊的口號，而是需要企業努力踐行的道路。國內家居廠商與賣場的思維還停留在“地主模式”為上，這決定他們只注重銷售渠道，忽略了消費者真正的需求。而脫離消費者需求的商業模式必將面臨嚴峻的挑戰。“宜家”理念，直抵心靈。當前人們生活節奏快，工作繁忙，只有家才是供人們棲息的港灣。喚起對家的渴望，實際上就是直擊人類心靈最脆弱最柔軟的部分。個人認為紅星美凱龍是在做商業地產，而不是在做流通渠道。一般來說，流通渠道與商業地產的主要區別在于，前者的收益主要來源于品牌管理、賣場管理等，而后者通常都以在賣場內劃出空間出租給廠商的方式經營，收益以地皮租金為主。商業地產的經營模式大致有以下四種形態：一是自己買地建商場，然后租給廠家和商家；二是租賃營業場地，然后轉租給廠家、商家；三是與當地地主采用股份制形式合作經營；四是以上三種方式兼而有之。紅星美凱龍是典型的第四種模式。選擇“買地、擁有物業”的“重資產”發展路徑，是紅星美凱龍發展的“命根子”。

　　記者：作為一家外來企業，宜家在中國現有的模式會不會被國內的企業復制？還有，哪些是他們商業模式上的弱點？宜家照目前的發展，能紅多久？會不會像外國連鎖超市一樣，在渡過管理方面的優勢高峰期后，逐漸被國內企業所復制及替代？

　　劉志勇：學習宜家模式，不在于看上去和宜家有多么相似，真正的精髓是對消費者家居購物心理的研究，對上下游產業鏈運營的把控，以及產品服務系統的建設。宜家的成功來自于它領先的設計理念、世界范圍內的采購系統以及一套近乎完美的制造、銷售流程。即宜家始終知道消費者是誰，需要什么，能承受什么樣的價格，不僅如此，宜家還更專注了解消費者的需求和價格定位，這方面的經驗并非僅靠多年簡單代工就能學到。目前大家討論最多的互聯網思維，互聯網思維就是要對傳統的工業思維進行顛覆，消費者要反客為主，擁有消費主權。在消費者主權的大時代下，消費信息越來越對稱，價值鏈上的傳統利益集團越來越難鞏固自身的利益壁壘，傳統的品牌霸權和零售霸權逐漸喪失發號施令的能力。話語權從零售商轉移出來到了消費者手中，未來全球消費者共同參與、共同分享的開放架構正在形成。這一權力重心的變化，賦予每個消費者改變世界的力量，主動邀請顧客參與到從創意、設計、生產至銷售的整個價值鏈創造中來，小米手機的成功是一個很好的典范。

　　劉志勇：中裝新網特約評論員，湖南省室內設計師協會秘書長，恒大地產集團長沙總工室裝修總工。