2002年6月，“深裝總”商標在國家工商總局商標局注冊。之后，原以“深裝總”為簡稱的深圳市建筑裝飾(集團)有限公司將簡稱更改為“深裝集團”。

　　在鄭李民的領導下，深圳市深裝總裝飾工程工業有限公司(以下簡稱“深裝總”)煥發出生機和活力，在2004年度的中國建筑裝飾百強企業評價推介活動中，深裝總位列第五，此后連續多年排名第三，并為深圳裝飾企業之首。

　　離開深圳市裝飾工程工業總公司的劉海云擔任了深圳市建設局下屬的一個名不見經傳的小國企深圳建藝裝飾有限公司(簡稱“建藝裝飾”或“建藝”)的總經理，并將企業逐漸做大，2006年，建藝裝飾完成了改制，發展迅猛，在建筑裝飾百強企業評價推介活動中，均位列百強前列。

　　在深圳市建筑裝飾(集團)有限公司下屬的四個公司中，洪濤裝飾是效益最好的。1993年，劉年新出任總經理，洪濤裝飾進入一個新的成長期。1995年，全民所有制的洪濤裝飾與深圳市水利局脫鉤，主管單位變為深圳市投資管理公司(深圳市建設投資控股公司為1996年成立的該公司下屬企業)。

　　由于劉年新在企業的領袖地位，改制時，他當仁不讓地成為了控股者。回憶起改制，劉年新這樣說道：“當時改制，我們是3000萬元買斷產權的，國企員工150多人，我們承諾3年不下崗，管理者和員工共同持股，我的股份只有11.9%。洪濤裝飾高層團隊穩定，保持了連續性。如果那時和國家斤斤計較就改不了，深圳有一家企業即是實例，實施改制比洪濤還早，但跟政府斤斤計較，搞來搞去，員工問題、股權問題，沒完沒了，到現在還是這問題，改制難產!”

　　深裝集團的改制可謂是裝飾企業改制的樣板和成功案例，改制完的深裝總、洪濤裝飾和深裝集團，都是歷年來百強榜前20名的常客。對于成功改制的原因，汪家玉做了總結：

　　首先是放棄“國有”這頂“紅帽子”。他們認為，民營企業已經成為市場經濟中的主體，企業給甲方的信心，并不是靠是否具有國有股份來決定。在競爭日趨激烈的建筑裝飾市場中，企業應該通過科學管理，打造精品工程，樹立品牌來提高誠信度。

　　其次，是改制過程中始終將企業的經營放在最重要的位置上，采取一手抓經營，一手抓改制，努力做到經營改制兩不誤。

　　再次，集團要求所屬企業領導不得站在企業狹隘利益的立場上思考問題，不準在改制中撈好處。汪家玉認為，企業領導在改制中發個人財，必然會致使國有資產流失，這是一種罪過，發的也是小財。作為管理者不能有在改制中發財的心理，而應該在改制完成后，建立全新的市場機制，全新的責任機制，在經營中發財才光榮，才合理，這種財發得長久，發的也是大財。

　　第四，妥善處理不良資產。改制中不良資產的核銷，并不是一個人說了算，首先需要對不良資產進行研究，需要多方材料證明它確實是不良資產;核銷不良資產非常嚴謹，針對一些暫時不能確定是否是不良資產的，先單獨放在一邊，等到最后有明晰的材料證明再回頭處理。此舉最大限度地確保了國有資產的不流失。

　　汪家玉在2003年4月發表《深化國有企業改制加快企業市場化進程》一文，詳盡分析了國企的現狀及市場化的路徑。汪家玉說：“在人們眼中，一提到國企改制，就會聯想到要被改制的企業經營狀況不佳，虧損大，國有資產流失相當嚴重，企業在難以生存的情況下，不得不進行改制。其實不然，改制并不是矛盾的轉移，而是找出國有體制在企業發展中存在的不足，促進企業在市場經濟的機制中實現產權轉型，讓企業得到長遠的發展。”