2008年，萬達逆市抄底土地市場。王健林拿著萬達規劃院做的PPT，向地方政府做推介。在PPT的結尾，寫著，“一座萬達廣場可以帶來上萬人的就業，超億元的稅收，引領消費時尚，城市新中心。”

　　5年過去，一個最大的變化是，萬達變得越來越強勢，每年都要拒絕很多地方的開發邀請，同時每年要開業18個以上的萬達廣場。

　　在萬達規劃院院長賴建燕看來，地方政府需要萬達這樣的產品。“商業競爭總是很殘酷，不合時宜的業態總會被無情淘汰。但城市綜合體是大勢所趨，至少10年內不會過時。”他說。

　　仲量聯行研究部主管覃曉梅也觀察到，城市綜合體到了三四線城市后，立刻成為地標型建筑。很多城市沒有甲級寫字樓，也沒有五星級酒店，而包含這兩者的城市綜合體，既是當地的形象建筑，也是政府將土地價值最大化的手段。萬達迎合了中國城市在特殊發展階段的特殊需求。

　　某獨立第三方咨詢機構曾就萬達模式進行過調研。一位不愿透露姓名的負責人認為，從短期來看，萬達模式解決了開發商的現金問題，但從中長期來看，其產品還有許多可以提升和改進的地方，“商業是動態的過程，很難用單一的標準評判其成功和失敗。”

　　產業鏈變長

　　今年7月，萬達集團旗下的萬千百貨更名為萬達百貨。

　　王健林在2007年5月成立萬千百貨，一個重要原因就是不愿受制于人。然而，作為配套業態的萬千百貨，這幾年一直不慍不火。“2011年，萬千百貨新開14家店，新增營業面積41.9萬平方米。40家店年收入69億元，虧損額相比計劃指標大幅減少，超額完成年度減虧目標。”王健林在2012年萬達集團年會上透露的數據表明，目前萬千百貨的目標是“減虧”，也就是說，它還處于虧損狀態。

　　在城市綜合體中，一個重要的業態是酒店。今典集團董事長張寶全告訴記者，開發商建設的酒店80%以上都在虧損，因為他們只是將酒店作為住宅或商業的配套來建。大多數開發商交給國際酒店集團來管理，盡管虧損，管理費卻不會少。綠地有一家酒店，開業第一年毛利潤只有2000元，卻要付出幾十萬元的管理費。

　　很難有哪家酒店管理集團能跟得上萬達的速度，于是萬達成立了自己的酒店投資建設公司，酒店成為萬達集團四大支柱產業之一。萬達計劃到2015年開出80家酒店(包括此前與國際酒店集團合作的32家)，其中近50家為萬達自有品牌管理。

　　但產業鏈變長，意味著面臨更多的市場風險。今年9月底召開的萬商大會上，王健林表示，在整個中國經濟處于下行態勢的背景下，萬達廣場今年以來出現了三個非常明顯的趨勢：一是客流增長在下降。萬達廣場今年全國的平均客流增幅掉到了個位數，其他一些企業甚至出現了下滑。二是單價在下降，表明消費者的消費能力或者說消費意愿出現了下滑。三是商家開發計劃出現比較多的調整。