多元化——以核心競爭力為基礎(chǔ)展開

　　對于裝飾企業(yè)來說，多元化一直是一種誘惑。早在上世紀(jì)90年代，就有很多裝飾行業(yè)投身到其他行業(yè)，虧損后方?jīng)Q定堅守主業(yè)。甚至有的企業(yè)老總，一在裝飾上有所斬獲，就將資金投入與裝飾無關(guān)的行業(yè)，鎩羽而歸后繼續(xù)從事裝飾業(yè)務(wù)，積累一定的資金后又投入新的行業(yè)，樂此不疲。

　　在建筑裝飾百強(qiáng)企業(yè)中，有一些多元化經(jīng)營的成功的案例為我們樹立了榜樣：這些企業(yè)以核心競爭力為基礎(chǔ)而開展多元化經(jīng)營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終在與建筑裝飾相關(guān)的某些領(lǐng)域取得了成功。

　　蘇州金螳螂依靠強(qiáng)大的設(shè)計能力，把設(shè)計方面的競爭優(yōu)勢拓展至設(shè)計工藝品制造、家俱設(shè)計與制造領(lǐng)域，從而豐富了建筑裝飾服務(wù)的內(nèi)涵，強(qiáng)化了公司的核心競爭力。亞廈早在1995年就投入3000多萬元對公司廠房進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改造，率先在同行業(yè)推廣生產(chǎn)工廠化、加工配套化、裝配現(xiàn)場化，在大大縮短工期的同時，實現(xiàn)了許多手工作業(yè)所不能達(dá)到的功能要求和藝術(shù)表現(xiàn)，使裝飾裝修工程兼具傳統(tǒng)美感和現(xiàn)代藝術(shù)風(fēng)貌，為創(chuàng)精品工程提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。

　　有一些企業(yè)尤其是在行業(yè)中具有比較優(yōu)勢的龍頭企業(yè)，完成了資本積累，有充足而穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，多元化的主要動機(jī)是為剩余資金尋找出路。這樣的企業(yè)往往會發(fā)展出一塊資本輸出型的多元化投資業(yè)務(wù)。亞廈、廣田、瑞和等企業(yè)的房地產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)屬于這種情況。

　　也有一些企業(yè)是因為在裝飾業(yè)務(wù)的發(fā)展中遇到阻礙，為獲得短期的現(xiàn)金流入來維持生存而被迫開展裝飾以外的業(yè)務(wù)。這實際上是處于選擇主業(yè)或開創(chuàng)主業(yè)的過程中，并不是真正意義上的多元化。這些企業(yè)因在建筑裝飾行業(yè)中并不具有比較優(yōu)勢或?qū)ψ陨淼膬?yōu)勢缺乏信心，在暫時棲身于建筑裝飾行業(yè)的同時，又不斷地尋求更好的機(jī)會。

　　還有些企業(yè)是因為在裝飾行業(yè)獲得初步的成功，對自身的能力產(chǎn)生不切實際的高估，便以為在其他領(lǐng)域也可以照葫蘆畫瓢。他們更多思考的是“什么能賺錢”，而不是我“能賺到什么的錢”和“應(yīng)該賺什么的錢”。某些凈資產(chǎn)不過3000萬元的企業(yè)，卻在從事建筑裝飾的同時，開辦涂料廠、塑料制品廠，還經(jīng)營著金融和酒店等業(yè)務(wù)。這樣的企業(yè)恐怕自己也搞不清楚準(zhǔn)備朝哪個方向發(fā)展，哪些方面將容易打造企業(yè)的核心競爭力。從這些令人憂慮的現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)，某些企業(yè)總是主觀地認(rèn)為多元化能使企業(yè)不至于在風(fēng)險迭起的市場中落敗，卻漠視或刻意忽略多元化戰(zhàn)略所帶來的諸多潛在風(fēng)險。漠視和刻意忽略都反映出一種企業(yè)自以為是的本質(zhì)，一種盲目追求自我的浮夸本質(zhì)。

　　多元化和多元化也是不一樣的，它是同屬一類的許多種不同戰(zhàn)略的一個通用名稱;而且采用多元化的企業(yè)也是成功者有之，失敗者亦有之。盲目的多元化將大大增加企業(yè)企業(yè)管理的風(fēng)險性以及企業(yè)的管理成本。而且過多的多元化還會造成企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的臃腫和官僚化，導(dǎo)致市場反應(yīng)很慢，企業(yè)內(nèi)耗比較重。因此，我們主張，建筑裝飾企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎地對待多元化。只有在真正做強(qiáng)做精主業(yè)，形成堅實的積累之后，方可以核心競爭力為基礎(chǔ)展開多元化經(jīng)營。