多元化——以核心競爭力為基礎展開

　　對于裝飾企業來說，多元化一直是一種誘惑。早在上世紀90年代，就有很多裝飾行業投身到其他行業，虧損后方決定堅守主業。甚至有的企業老總，一在裝飾上有所斬獲，就將資金投入與裝飾無關的行業，鎩羽而歸后繼續從事裝飾業務，積累一定的資金后又投入新的行業，樂此不疲。

　　在建筑裝飾百強企業中，有一些多元化經營的成功的案例為我們樹立了榜樣：這些企業以核心競爭力為基礎而開展多元化經營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終在與建筑裝飾相關的某些領域取得了成功。

　　蘇州金螳螂依靠強大的設計能力，把設計方面的競爭優勢拓展至設計工藝品制造、家俱設計與制造領域，從而豐富了建筑裝飾服務的內涵，強化了公司的核心競爭力。亞廈早在1995年就投入3000多萬元對公司廠房進行標準化改造，率先在同行業推廣生產工廠化、加工配套化、裝配現場化，在大大縮短工期的同時，實現了許多手工作業所不能達到的功能要求和藝術表現，使裝飾裝修工程兼具傳統美感和現代藝術風貌，為創精品工程提供了強有力的技術支持。

　　有一些企業尤其是在行業中具有比較優勢的龍頭企業，完成了資本積累，有充足而穩定的現金流入，多元化的主要動機是為剩余資金尋找出路。這樣的企業往往會發展出一塊資本輸出型的多元化投資業務。亞廈、廣田、瑞和等企業的房地產經營當屬于這種情況。

　　也有一些企業是因為在裝飾業務的發展中遇到阻礙，為獲得短期的現金流入來維持生存而被迫開展裝飾以外的業務。這實際上是處于選擇主業或開創主業的過程中，并不是真正意義上的多元化。這些企業因在建筑裝飾行業中并不具有比較優勢或對自身的優勢缺乏信心，在暫時棲身于建筑裝飾行業的同時，又不斷地尋求更好的機會。

　　還有些企業是因為在裝飾行業獲得初步的成功，對自身的能力產生不切實際的高估，便以為在其他領域也可以照葫蘆畫瓢。他們更多思考的是“什么能賺錢”，而不是我“能賺到什么的錢”和“應該賺什么的錢”。某些凈資產不過3000萬元的企業，卻在從事建筑裝飾的同時，開辦涂料廠、塑料制品廠，還經營著金融和酒店等業務。這樣的企業恐怕自己也搞不清楚準備朝哪個方向發展，哪些方面將容易打造企業的核心競爭力。從這些令人憂慮的現象中發現，某些企業總是主觀地認為多元化能使企業不至于在風險迭起的市場中落敗，卻漠視或刻意忽略多元化戰略所帶來的諸多潛在風險。漠視和刻意忽略都反映出一種企業自以為是的本質，一種盲目追求自我的浮夸本質。

　　多元化和多元化也是不一樣的，它是同屬一類的許多種不同戰略的一個通用名稱;而且采用多元化的企業也是成功者有之，失敗者亦有之。盲目的多元化將大大增加企業企業管理的風險性以及企業的管理成本。而且過多的多元化還會造成企業管理機構的臃腫和官僚化，導致市場反應很慢，企業內耗比較重。因此，我們主張，建筑裝飾企業應該謹慎地對待多元化。只有在真正做強做精主業，形成堅實的積累之后，方可以核心競爭力為基礎展開多元化經營。