改制——國有企業發展的動力源

　　裝飾施工是一項以人為主體的，復雜的、具有創造性的勞動。改制，對于裝飾企業，不僅是企業所有制的轉變，更是企業員工積極性和主觀能動性充分發揮的重要因素。很多國有裝飾企業在改制完成后，或從連年虧損轉變為納稅大戶，或從默默無聞變成聲譽雀起，發展迅猛。有些戴著紅帽子的民營企業摘掉帽子之后，同樣經歷了這樣的大發展過程。當然，也有改制不成功而導致企業淹沒無聲的，不成功的原因各有不同，企業后續經營失利的原因卻大體相同：企業領袖離去或不發揮主觀能動性，員工人心渙散，企業沒有繼續發展的動力。

　　蘇州金螳螂建筑裝飾有限公司在1999年就實行了股份制改革，對龐大的公司資產進行重組，改制使公司員工們持有一定比例的股份，調動了員工們的積極性和凝聚力，使公司的發展進入了一個黃金時期。改制使得金螳螂企業內部的產權關系得到明晰化，加速了企業職業經理人團隊建設。

　　2001年，隸屬于深圳市旅游集團的文業裝飾開始改制，作為建筑業的“黃埔軍校”，文業裝飾改制引發業內關注。2002年文業改制立項，很快，第一個改制方案出來了，但沒獲得員工的贊同，改制因此擱淺。2003年，文業裝飾的領導班子做了調整，重新啟動了改制。1996年曾擔任過文業裝飾總經理助理兼工程部經理的甘慶新被集團調回文業，主持改制工作。甘慶新首先做通了員工的工作：“一是要讓員工了解當前行業的競爭確實比較殘酷，繼續這樣下去，企業沒發展前途。第二，讓員工打消后顧之優，改制不是下崗，而是真正變成企業的主人。第三，要讓員工體會到改制的好處，讓他們有前途，有希望。”其次，在改制方案上，甘慶新主動放棄了調任前集團公司承諾給他的50%的股份，要求只占20%的股份。得到了各方的支持。2005年12月，改制方案在員工無記名投票時，全部百分之百通過;在改制完成后，上級主管部門沒有收到一起投訴，創造了深圳市企業改制的一項紀錄。

　　2000年，在深圳奧康德集團(原深圳工業品貿易集團)負責基建的沈俊強調任集團下屬的深圳市晶宮設計裝飾工程有限公司總經理。2002年，作為資深國企的奧康德集團開始實施企業改制，晶宮裝飾首當其沖。晶宮裝飾的改制持續了兩年，從國企到股份制企業的過渡中，沈俊強沉著應對各種問題，妥善地化解和解決各種矛盾和問題。值得一提的是，晶宮在改制中留下了15%原始股權，為今后吸納人才和合作資源創造了可能性。2004年改制全部完成，集團領導盛贊晶宮給集團改制開了個好頭。

　　2003年3月，深圳市美術裝飾工程有限公司改制完畢，哈爾濱人衣宏偉成為公司的董事長。

　　中國裝飾有限公司、北京麗貝亞建筑裝飾工程有限公司、江蘇建設裝飾工程有限公司等眾多裝飾企業也相繼完成了改制，這些企業在后來的發展過程中，顯示出強勁的活力。

　　然而，有些企業的改制由于員工持股比例過大，股權相對分散，員工們大鍋飯的思想依然存在，很多前行的力量往往在內耗中抵消。在公司運行幾年后，新的問題又顯現出來。因此，很多改制完成的企業進行了二次改制，通過股權的收購、置換等方式公司形成了一個有決策權的核心的經營領袖，或是一個和諧的管理團隊，他們帶領企業走向了新的高度。

　　文業裝飾二次改制完成后，以甘慶新為董事長，蘇健斌為副董事長和法人代表、范少周為董事總經理的管理團隊建立了起來。這其中，甘慶新掌舵企業大方向，蘇健斌把控財稅關，范少周負責企業經營事務，三人各展所長，這個曾經在業界赫赫有名的企業重煥新生，再創輝煌。

　　2008年，中國裝飾有限公司的老員工李杰峰成為公司二次改制后的領路人，給公司帶來了新的氣象。