2002年6月，“深裝總”商標在國家工商總局商標局注冊。之后，原以“深裝總”為簡稱的深圳市建筑裝飾(集團)有限公司將簡稱更改為“深裝集團”。

　　在鄭李民的領(lǐng)導(dǎo)下，深圳市深裝總裝飾工程工業(yè)有限公司(以下簡稱“深裝總”)煥發(fā)出生機和活力，在2004年度的中國建筑裝飾百強企業(yè)評價推介活動中，深裝總位列第五，此后連續(xù)多年排名第三，并為深圳裝飾企業(yè)之首。

　　離開深圳市裝飾工程工業(yè)總公司的劉海云擔任了深圳市建設(shè)局下屬的一個名不見經(jīng)傳的小國企深圳建藝裝飾有限公司(簡稱“建藝裝飾”或“建藝”)的總經(jīng)理，并將企業(yè)逐漸做大，2006年，建藝裝飾完成了改制，發(fā)展迅猛，在建筑裝飾百強企業(yè)評價推介活動中，均位列百強前列。

　　在深圳市建筑裝飾(集團)有限公司下屬的四個公司中，洪濤裝飾是效益最好的。1993年，劉年新出任總經(jīng)理，洪濤裝飾進入一個新的成長期。1995年，全民所有制的洪濤裝飾與深圳市水利局脫鉤，主管單位變?yōu)樯钲谑型顿Y管理公司(深圳市建設(shè)投資控股公司為1996年成立的該公司下屬企業(yè))。

　　由于劉年新在企業(yè)的領(lǐng)袖地位，改制時，他當仁不讓地成為了控股者?；貞浧鸶闹?，劉年新這樣說道：“當時改制，我們是3000萬元買斷產(chǎn)權(quán)的，國企員工150多人，我們承諾3年不下崗，管理者和員工共同持股，我的股份只有11.9%。洪濤裝飾高層團隊穩(wěn)定，保持了連續(xù)性。如果那時和國家斤斤計較就改不了，深圳有一家企業(yè)即是實例，實施改制比洪濤還早，但跟政府斤斤計較，搞來搞去，員工問題、股權(quán)問題，沒完沒了，到現(xiàn)在還是這問題，改制難產(chǎn)!”

　　深裝集團的改制可謂是裝飾企業(yè)改制的樣板和成功案例，改制完的深裝總、洪濤裝飾和深裝集團，都是歷年來百強榜前20名的?？?。對于成功改制的原因，汪家玉做了總結(jié)：

　　首先是放棄“國有”這頂“紅帽子”。他們認為，民營企業(yè)已經(jīng)成為市場經(jīng)濟中的主體，企業(yè)給甲方的信心，并不是靠是否具有國有股份來決定。在競爭日趨激烈的建筑裝飾市場中，企業(yè)應(yīng)該通過科學(xué)管理，打造精品工程，樹立品牌來提高誠信度。

　　其次，是改制過程中始終將企業(yè)的經(jīng)營放在最重要的位置上，采取一手抓經(jīng)營，一手抓改制，努力做到經(jīng)營改制兩不誤。

　　再次，集團要求所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不得站在企業(yè)狹隘利益的立場上思考問題，不準在改制中撈好處。汪家玉認為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在改制中發(fā)個人財，必然會致使國有資產(chǎn)流失，這是一種罪過，發(fā)的也是小財。作為管理者不能有在改制中發(fā)財?shù)男睦?，而?yīng)該在改制完成后，建立全新的市場機制，全新的責任機制，在經(jīng)營中發(fā)財才光榮，才合理，這種財發(fā)得長久，發(fā)的也是大財。

　　第四，妥善處理不良資產(chǎn)。改制中不良資產(chǎn)的核銷，并不是一個人說了算，首先需要對不良資產(chǎn)進行研究，需要多方材料證明它確實是不良資產(chǎn);核銷不良資產(chǎn)非常嚴謹，針對一些暫時不能確定是否是不良資產(chǎn)的，先單獨放在一邊，等到最后有明晰的材料證明再回頭處理。此舉最大限度地確保了國有資產(chǎn)的不流失。

　　汪家玉在2003年4月發(fā)表《深化國有企業(yè)改制加快企業(yè)市場化進程》一文，詳盡分析了國企的現(xiàn)狀及市場化的路徑。汪家玉說：“在人們眼中，一提到國企改制，就會聯(lián)想到要被改制的企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，虧損大，國有資產(chǎn)流失相當嚴重，企業(yè)在難以生存的情況下，不得不進行改制。其實不然，改制并不是矛盾的轉(zhuǎn)移，而是找出國有體制在企業(yè)發(fā)展中存在的不足，促進企業(yè)在市場經(jīng)濟的機制中實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)得到長遠的發(fā)展。”