在金螳螂創立之際，公司取名“金螳螂”是希望能像“螳臂擋車”典故描寫的那樣，不畏強敵、勇往直前，創出百年老店。十年功夫，金螳螂坐上了中國建筑裝飾行業第一把交椅，而且至今已穩穩坐了九年；成立十二年的時候，金螳螂成為建筑裝飾行業第一家上市公司；不到二十年，金螳螂產值、營業收入突破百億元大關，2011年上繳稅收6.13億元。憑借自己獨特并不斷創新的管理、卓越的技術力量和服務質量，金螳螂成為了行業的標桿。

　　團隊才是真正核心資本

　　“我們金螳螂崇尚團隊，淡化個人。我們的成績全歸功于一個成熟而強大的團隊。”總裁楊震說，金螳螂成立的時候，蘇州地區的裝飾企業主要還是以國有企業為主。“作為民營企業很早我們就‘走出去’了。當時，我們沒有很多的社會資源，全靠自身實力在外面闖市場。當別人還是‘圈養’的時候，我們就已經是‘野生’的了。這么多年，我們一直是依靠品牌、依靠自己的團隊在打拼市場。”

　　驚人的經濟增長僅是一方面，更重要的是經過多年努力，金螳螂已經建立起一支優秀的經理人團隊，這是一支年輕而有頭腦的團隊，是一支足以令競爭對手艷羨的團隊。

　　團隊是資本不是成本

　　金螳螂有一句名言：人才是資本不是成本。

　　“公司的發展關鍵靠人才！金螳螂目前已經6000多人了。”公司領導說，“金螳螂還一直在儲備優秀人才，今年招聘的優秀人才更是為了公司未來長遠的發展做好準備。”

　　大量的人才招進來以后怎么辦？剛畢業大學生能不能盡快適應崗位？“跳槽”來的能不能真正融入團隊？新人是否認同金螳螂的企業文化？這些都是現實問題。

　　為了讓每一位新員工盡快融入，金螳螂不惜投入大量的人力和財力搞培訓。公司成立了金螳螂管理學院，各條線和部門積極組織“全員培訓”，尤其是把培訓后學員的行為落實作為考核內容。公司關注各條線梯隊的建設和培養，為員工做好職業規劃，幫助他們成長、成功，使員工有目標、有方向、有信心、有動力。

　　據了解，公司80%以上的中高層都是內部培養的，對金螳螂都有著很高的忠誠度。目前一線的項目經理全都是公司近年培養、提拔的，平均年齡35歲左右。由于是內部培養的，不僅管理起來很方便，而且認同公司的企業文化、制度。同時，金螳螂的設計師隊伍也在不斷壯大，目前已發展到1800多人，是國內最大的室內設計師團隊，其中不乏來自歐美、日本、香港地區的著名設計師。

　　這才是金螳螂持續健康發展、成就百年老店夢想的最大資本。

　　堅持精細化精確管理

　　金螳螂，就像十九年前埋下的一顆火種，從星星之火到燎原之勢。如今，從長春到海南，從新疆到東部沿海，從零下30度到零上30度，到處都可以見到金螳螂的足跡。僅2011年一年，金螳螂就承接項目500多個，年內同期開工的達到300多個。

　　項目這么多，分布地域這么廣，怎么才能既管得住又管得好？這是規模大的企業，尤其是不少中央集權企業一直比較頭痛的問題。但在金螳螂，這似乎并不是問題，因為他們多年來已經探索出一套適合自己而且很有效的精確管理模式。

　　總部一竿子插到底

　　“客觀說，我們公司是典型的中央集權、垂直管理、條線管理。”公司領導告訴記者。

　　金螳螂現有35個駐外機構，都完全受控于總部，主要職能是在當地承接業務，然后協調公司派駐當地設計、施工、投標關系，協調相關政府主管部門關系，與駐外機構相對應的，一般在當地還有一個施工分公司，主要負責各地施工。駐外機構和施工分公司之間互相沒有領導關系，分屬總公司的相關職能部門統一管理。

　　“一竿子插到底”，有效避免了一般企業那種分公司各行其是、項目獨立運行、成為“小諸侯”的尷尬局面，保證了總部對各個項目的有效管控。

　　一般大企業對項目失控的一個重要原因，就是自己名氣大了之后經受不住“掛靠”和“轉包”的誘惑，冒著“砸牌子”的風險，允許各良莠不齊的隊伍打著自己的招牌干活兒，由此往往導致項目失控。

　　金螳螂卻一直堅守“不掛靠”“不轉包”，楊震說：“我們絕不搞掛靠，也不搞轉包，我們不會通過這種方式擴張規模，也不太愿意跟著別人的節奏跑。”

　　總部實施管控，最終效果如何，關鍵在執行力。楊震認為，執行也是一種文化，沒有執行，一切都是空談。“安排了，你必須給我盯到位。反饋到位，這個才叫執行。靠我自己，我一忙，好多事情就忘了。”下面執行不好怎么辦？必須要有懲罰。“沒有獎懲制度，何談執行力！”