藍圖三
除了金融服務和飛機內飾的新的業務增長點，中國裝飾傳統業務增長也改變了預期，傳統業務占到公司所有業務的25%左右。面對傳統業務，中國裝飾不再只追求產值，更多的是追求精品。
堅守傳統裝飾陣地：不求做增量只求做精品
1984年成立的中國裝飾有限公司(現在的中國裝飾股份有限公司)，是我國最早從事裝飾裝修的老國有企業。股份公司的名稱來自改制后。
成立30年來，前20多年的發展，老領導們踏踏實實一門心思地干工作，卻沒人注意體制變革能夠為公司帶來可觀的效益。與眾多的國有企業一樣，中國裝飾有限公司也經歷了多次的改制和改革。在當時，國有企業的共同問題都是責權利不明晰，從而導致企業職工集體萎靡不振。國有企業運行機制的改革，實際改的是利益分配方式，因此其阻力是可想而知的。因此，對于企業而言，改制無疑是一道“鬼門關”，很多國有企業在改制中引起內訌，自我消耗，最后悲壯地倒掉。
而成功的改制，就是“鯉魚躍龍門”，中國裝飾就因產權和分配方式明晰而迸發出巨大的能量。
故宮建福宮文化院
全面改革為企業注入新活力
不過中國裝飾在國有企業改制過程中也面臨著三大難題，除了資產處置、股權設置之外，最難處理的就是人員安置問題。在改制過程中，中國裝飾做了大量的人員調整工作，妥善安置了在崗員工和離職人員，并承擔起離退休人員的工資醫療等費用。
2008年，李杰峰正式成為了中國裝飾的接班人。但一直到2009年，他才真正操刀并進行大刀闊斧的改革。他對公司的管理結構、規章制度等方面進行了改革和調整，為公司的發展帶來了新的思路：對公司的管理層進行了重新考核和聘任，打破了過去的干部終身制;加強公司干部員工的培訓，使員工的業務能力得到加強。
在改制過程中，他始終顧全大局，努力做到激發運營效率和調整利益格局的均衡，形成多贏和共贏局面，創新激勵機制，處理改制沖突，營造和諧氛圍。改制前后，中國裝飾狀況基本是穩定團結的，沒有出現一例投訴和勞資糾紛。這一點是難以做到的，也是難能可貴的。
2010年12月15日，中國裝飾股改成功，正式更名為中國裝飾股份有限公司。 正如李杰峰所言：“企業發生了大的變化，適應了我們這個行業的發展，贏得了市場份額。”
傳統業務從“量”到“精”
除了金融服務和飛機內飾新的業務增長點，中國裝飾傳統業務增長也改變了預期，傳統業務占到公司所有業務的25%左右。面對傳統業務，中國裝飾不再只追求產值，更多的是追求精品。近年來，中國裝飾在傳統板塊中的業務一直在重新調整，與境外的一些大國際品牌展開合作，并從區域和戰略上再劃分，做好細分市場。
中國裝飾目前以建筑裝飾為主，多元經營，擁有一大批建筑施工、建筑結構、裝飾裝修項目、室內室外專業設計、材料供應、木門鋼窗加工、設備配套、勞務管理等企業優秀管理和專業人才。同時具備完成各類星級賓館、酒店、寫字樓、大型影視劇院及電視臺演播廳、博物館、飛機場航站樓、地鐵、銀行、院校、網通、大型體育場館、商城、電廠、醫院、軍隊、公寓、別墅、園林庭院、駐外使領館及各類大型綜合公共建筑、設計、裝飾裝修、改建工程精品設計和施工的能力。目前傳統工程市場約占公司業務比重的1/4。中國裝飾已經與一些大型開發商建立了合作關系，比如大連萬達、凱德置地、萬科等。業務上，中國裝飾自1984年成立以來，一直側重于政府項目，還包括一些保密工程。
長安大戲院
關注慈善 推進行業健康發展
通過股份制改革，細分市場，中國裝飾已經成為行業內的佼佼者。作為業內的知名品牌企業，利潤追求并不是唯一目的，李杰峰的心中還有更宏大的夢想。對佛學頗有研究，給人感覺很有儒商風度的李杰峰也一直在散財行善方面身體力行著。
李杰峰關注慈善事業，利用身兼中國建筑裝飾協會副會長、中國室內裝飾協會副會長的優勢，積極發揮其個人的人格魅力和影響力，為孤寡殘疾兒童中心、教育事業、汶川地震災區、北京紅十字會等募集善款3000萬元。
他還牽頭發起設立了基金會，主要目的是用于裝飾行業內員工的工傷急救。他的這一善行得到了同行們的大力支持。李杰峰認為：“作為行業內‘國’字頭企業有責任和義務來做這件事。我們行業涉及工傷的有土建工程、裝飾裝修、機電安裝這三個工種，尤其是裝飾行業農民工工傷事故頻頻發生，如裝修室外幕墻和搬運石材工作，會頻繁出現工人受傷。有了這筆善款，受傷工人就可以得到及時治療，還可以解決工人孩子學費和家屬重病救助等問題。”
中國裝飾為了與中國紅十字會互動，在辦公環境十分緊張的情況下，專門騰出一層辦公樓作為急救健康知識的培訓基地，對全國建筑企業免費開展義務培訓。這一舉動得到了北京市財政局和上級主管部門的大力支持。
“繼往開來，中國裝飾將根據國家經濟形勢，準確把握企業發展方向和經營特色，不斷加大管理、經營創新力度，完善企業各項管理體系，憑借企業的品牌、質量、服務等優勢，在合作共贏的基礎上，以厚積薄發之勢致力企業、行業未來的健康穩步發展。”李杰峰說。
