大刀闊斧改首創

　　60年人生路上，劉曉光的傳奇就有他在首創集團的20年。他帶領首創集團從重組之初的一無周轉資金、二無盈利產品、三無核心產業，發展成為資產總值達1600億元的新型國有投資控股集團公司，旗下擁有5家上市公司。

　　接手首創集團后，先是確定發展戰略，劉曉光帶領首創領導層，用了9個月的時間來探討“首創應該做什么？”，最終確定了“以投資銀行業務為先導，以產業為背景，用投資銀行業務的血液去支撐產業的發展，用產業的利潤支撐投資銀行的發展，兩個輪子一起動。”的發展理論。

　　“以金融為引擎”，在當年可以說是一個既先進又大膽的設想。因為熟悉中國經濟發展史的人都知道，90才初初設立的中國資本市場在當時無論是整體建設，還是參與者水平都十分的初級。當時的企業家里面，鮮有人敢于如此大筆的押寶金融策略。

　　然而，劉曉光不僅確立了這一策略，還創造了所謂的了金融三角理論：即金融牌；上市公司牌；產業牌。因為“三角互動，企業才能發展迅速”。此后，在首創發展的第二個五年里，事實也證明劉曉光當年策略的無比正確性：如今這20幾年里面，首創證券、首創股份、首創置業相繼成立或上市。總體上來看，首創集團的體量增長了將近200倍，發展速度比同類企業快了一倍。

　　然而，創業故事，總是沉浮一體。收獲常常伴隨著陣痛和失去而來。

　　劉曉光二十年來最大的遺憾，當屬2004年為首創引入美國KKR、黑石等國際投資者無果。

　　根據當時的布局，首創擬拿出幾百億資產，外資方則拿出現金準備進行國際化重組。在計劃中，外方擔任總經理，而首創相關人士擔任董事長，各占50％的股份，留出13％給管理層。如果重組成功，首創會成為一家純正的國際化企業。

　　但后來，這件事情因為涉及國資，遭到了攔腰斬斷，“當時監管機構提出的條件，外資完全不可能答應，雖然那些條件限制看來很平常。”

　　同樣是2004年，劉曉光曾經提出要拿出150億元，派出150個人，奔赴150個城市，拿下150塊地的激進方案。劉曉光曾回憶道，當時如果將他的這個方案付諸實施，如今至少在地價方面就已經升值30倍左右。但當時在決策過程當中，反對意見擔憂這一當時屬于“激進”方案的風險問題，劉曉光最終沒能說服其他人。

　　在收購上市公司的過程中，也曾遇到過很多風險。有一次劉曉光在醫院住院，首創集團一個下屬公司突然開始收購一只股票，眼看著這只股票從十幾塊錢跌到幾塊錢，幾個億就沒有了。這時候怎么辦？

　　“壓力最大的時候真想跳樓！當時一只基金上市的前兩天還有兩千萬募集資金沒有湊齊，這時候就要滾回北京了。花了上千萬的費用，5.4億基金也沒有募集到，那怎么交待？”劉曉光在一次演講中這樣回憶道。

　　著名品牌營銷戰略專家李光斗的一句略帶灰色氣息的評價語：國企掌門人里，干得好的進醫院，干不好的進法院。劉曉光的斐然成就之下，有許多心酸、苦痛，過去的幾年來，“口風漸松”的他曾經自己說出了一些，但更多的內容，或許將伴隨著他的離去，成為永久的謎團。