如昨文所述，幾個(gè)小時(shí)的董事會(huì)開到最后，我自己覺得已經(jīng)聽明白了萬科管理層和華潤方面各自的真實(shí)訴求。在對(duì)立的雙方中被迫選邊站，首先要看誰的立場更有道理、更符合公司和股東的整體利益。

　　就萬科管理層來說，他們的訴求應(yīng)當(dāng)說始終比較一致，其站位也可以說是“司馬昭之心，路人皆知。”從光明面說，他們是為了繼續(xù)保持在一個(gè)規(guī)范的現(xiàn)代公司治理框架下自主經(jīng)營的獨(dú)立性；從陰暗面講，是管理層想保持自己對(duì)公司運(yùn)行長期以來的實(shí)際控制權(quán)。不過平心而論，管理層的這個(gè)私心也只是維持現(xiàn)狀，而萬科這幾十年的脫穎而出正是因?yàn)檫@個(gè)“私心”，也提供了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家對(duì)公司成功和偉大的不懈追求、與時(shí)俱進(jìn)的應(yīng)變和創(chuàng)新以及為了企業(yè)的輝煌而自我激勵(lì)自我約束的持續(xù)動(dòng)力。這才使萬科從當(dāng)初一個(gè)不起眼的地方小企業(yè)發(fā)展成為中國乃至世界上最大的房地產(chǎn)公司。因此他們的這點(diǎn)自私心與公司發(fā)展并無實(shí)質(zhì)沖突。用現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語來說，他們與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)激勵(lì)相容。這就如亞當(dāng)·斯密說市場經(jīng)濟(jì)一樣，正是因?yàn)橐揽咳说淖岳模鐣?huì)上千千萬萬的人才盡心盡力自愿地為滿足他人的需要而勞作，辛勤地提供別人需要的產(chǎn)品和服務(wù)以換取自己的利益，結(jié)果反而達(dá)到了資源配置最優(yōu)的境界。再說這次整個(gè)事件也確實(shí)并非因他們而起，只是因?yàn)橐靶U人入侵，敵意收購，他們被迫防守反擊。當(dāng)原來的第一大股東華潤無力或不愿進(jìn)一步支持時(shí)，才去尋找新的同盟者。他們的最大錯(cuò)誤就是其標(biāo)桿領(lǐng)頭人王石，雖然過去曾經(jīng)對(duì)萬科的發(fā)展起了關(guān)鍵作用，但近些年來在光環(huán)照耀下有些自覺不自覺的飄飄然。特別是在這次股權(quán)爭奪戰(zhàn)中，出言輕率，樹了許多不應(yīng)該樹的敵，加重了萬科的困境。

　　“寶萬之爭”出乎所有人的意料演變?yōu)椤叭A萬之爭”，還緣于以王石為首的萬科管理層對(duì)自己原來賴以生存的生態(tài)即與華潤集團(tuán)的關(guān)系處理失當(dāng)。須知原第一大股東華潤的“大股不控股，支持不干預(yù)”的態(tài)度，既與當(dāng)時(shí)社會(huì)經(jīng)濟(jì)氛圍有關(guān)，也與前幾任華潤掌門人的個(gè)人性格、判斷和偏好取向直接相關(guān)。萬科的管理結(jié)構(gòu)在國內(nèi)的第一大股東為國企的公司中幾乎是個(gè)孤例。萬科的管理層絕對(duì)不能習(xí)慣成自然，覺得過去的慣例也就是今天的必然。由于國企是全民所有制企業(yè)，而全體人民不可能自己來管，所有者缺位時(shí)，通常是由政府及其官員管理。因而國企開門主要是對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，關(guān)起門來，就是人人都要對(duì)本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。這樣極易形成真正的內(nèi)部人控制。所以我們看到在行政化管理的有些國企中，往往一朝天子一朝臣。搞壞了關(guān)系，惹惱了現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)，什么國家利益、股東利益都可以是放在嘴上的，給人穿起小鞋來可以不惜代價(jià)。在這種對(duì)上負(fù)責(zé)的行政管理體制中，干得好不好至多是能力問題，同時(shí)也可推給天災(zāi)人禍。但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度如何，那是立場問題，說大就大到天上。以王石的高調(diào)作派，與現(xiàn)任大股東新領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系搞僵，并不奇怪。特別是新一屆華潤領(lǐng)導(dǎo)并沒有與萬科長期交往的經(jīng)歷和相互理解，其對(duì)萬科管理層各種也許不大但令人惱怒的不恭和輕慢的反感難免會(huì)日積月累。但這就會(huì)動(dòng)搖萬科治理結(jié)構(gòu)的根基。