弘高設計董事長 何寧

　　2014年9月9日，對于弘高來說絕對是個全新的里程碑，隨著借殼重組獲得了證監會的批準，它以中國建筑設計第一股的身份悄然登陸A股市場。公開信息顯示，弘高成立于1993年，擁有數百名中高級設計、工程技術及管理人員，2013年實現營業收入21.75億元， 位居全國建筑裝飾行業百強評比第七名。

　　修佛20多年的弘高董事長何寧，畢業于首都師范大學物理專業，留校執教三年后下海，偶遇機會獨立創業。盡管他也曾擔綱設計師親自畫圖參與項目，但他至今仍慶幸自己是一個非科班出身的外行。正因如此，在那個設計作品完全是工程項目附屬品的年代，他毅然堅守著對設計的重視。憑著這種執著、專注，使弘高的設計團隊成為行業內的領跑者。

　　在弘高辦公樓每層的顯示器上，都滾動顯示著弘高的企業價值觀：基于客戶價值提升，基于員工（行業）發展，基于社會責任實踐。何寧表示，為了帶領弘高走的更遠，近幾年來他一直思考并實踐著這幾件事：將企業價值觀和愿景融入企業思維和行為中；商業模式設計；戰略落地；資本運作以及股權激勵。

　　全面整合大建設行業

　　堅持實修打坐的何寧把擴大企業規模視為對“諸善奉行”的實踐，“我是上市公司董事長，我還得繼續把企業做大做強，好在做的事也有成就感，跟我的內核潛意識不背離，畢竟我干的所有事情都是以利眾為出發點，在為我的員工、客戶、行業增加福祉，這對我來說就是極大的滿足”。

　　提到上市以后的商業模式，何寧指出，當下中國經濟正處于結構調整和升級換代的重要轉折時期，從過去的粗放發展向精細化、效率化轉變。以建設行業為例，存在服務環節多，流程不合理，拆改多、浪費大、工程超期、洽商量增量甚至多達50%，客戶對最終效果不滿意等很多問題。究其原因，在于所有環節的服務商缺乏整合，各自為政；服務商只站在自己的角度，不考慮客戶實際需求；客戶缺乏經驗、人才與統合能力；全過程的設計流程不合理……簡言之，投資商缺少資金和協同服務，服務商缺少渠道和資金。

　　何寧表示，上市后的弘高要更全面深刻地解決客戶的痛點與行業窘境，用互聯網思維打破行業邊界，進行大建設行業的整合，從規劃設計階段入手，整合產業鏈上中下游產業，建立生態圈，通過優化的設計流程協同服務，提高效率，為客戶、為整個行業提供增值服務。

　　在何寧的規劃中，弘高的整合范圍包括全產業鏈七大平臺，包括規劃及建筑設計、專業設計（含裝飾、景觀、園林、消防、監控、弱電、平面、陳設、標識設計等）、產品及工業設計、產品服務商、設備服務商、工程服務商以及咨詢服務商（包括策劃機構、招商機構、運營機構、咨詢機構、會計師事務所、律師事務所、評估機構、培訓機構、物業管理機構等）。最終形成七大平臺協同服務，為客戶提供生態服務及資金服務。

　　設計流程是重中之重

　　何寧認為，大建設行業的增值點在于設計，“設計階段可以埋下問題，也可以解決問題”。在大建設行業里，設計的地位和重要性是其它任何環節所不能替代的，所以要依托設計來縱向打通上下游產業鏈。據何寧介紹，弘高通過多年的實踐經驗整合了自己的設計流程，將設計細分為16大流程和幾十個子流程，把設計師歸類，每個設計師只做專一的事。細分的設計流程大大提高了效率，實現了規范化、標準化。

　　優化的設計流程很好的解除了客戶的痛點，有效的控制成本，縮短工期，很少洽商，優勢非常明顯。例如，承載2014APEC會議大量接待任務的雁棲湖國際會都精品酒店項目，弘高就是憑借這個優勢實現逆襲的。該項目初期方案設計的中標方是一家美國公司，弘高只是中標了深化設計和施工。不過，由于外國設計大師無論如何也搞不懂中國傳統文化需要怎么來詮釋，此外，還要求絕大部分材料采用進口，因此，幾次提交的設計方案都被否定。此后，第二輪招標結果也不盡如人意。最后，在時間緊迫的情況下，甲方讓一直參與深化設計的弘高提交一套方案，弘高在很短的時間內便拿出了美學方案、功能方案、物料方案以及整體施工管理方案，并在評審會上一次性通過。“中國文化的展現，中國元素的表達，金木水火土的平衡，成本控制，訂貨流程，功能方案，我們可謂是精細之極。各國元首要有專門的休息室和衛生間，有7、8個動線口，甚至要確保關系不太好的元首去上洗手間時都不會碰上，這些都要考慮到”。

　　與甲方成為利益共同體

　　在何寧看來，很多乙方都是在利用信息不對稱來賺錢。但何寧也很清楚，乙方的很多行為也是迫不得已，他們缺乏渠道，也缺乏資金，進而缺乏安全感。而甲方看似財大氣粗，但也很少有不差錢的，且更缺乏信息對稱，很容易被乙方牽著鼻子走。而弘高要干的事，就是力爭讓甲方和乙方融為一體。

　　何寧透露，上市后的弘高要充分利用資本市場力量，進行相關并購。通過資金和理念的輸出，將眾多服務商和產品商整合為一個利益整體，弘高為他們提供資金和渠道，而他們只需做好自己本職工作即可。

　　那么，以弘高為龍頭的這個利益整體，又如何與甲方繼續整合為一個利益整體呢？何寧表示，如果條件允許，弘高會牽頭專業的基金方一起對甲方項目進行評估，如果風險可控，弘高會帶動基金參股甲方。由于弘高的參股，使得弘高可以更早期的參與到甲方項目的商業模式設計，更有效的確保了甲方項目的盈利性。事實上，弘高早就在這樣做了，只是以前是義務幫忙，而未來則是利益整體。

　　如果何寧的這個宏愿真能落地，無疑是對現有建設模式的顛覆，降低的成本、產生的效益不可估量。“這個模式在我們行業乃至在大建設行業一定是顛覆性的打法，很多投資方聽到我這個規劃后熱血沸騰。”

　　為了便于進行上下游整合，弘高還在規劃建設產業示范園區——弘高設計創新產業園，吸引設備服務商、產品服務商、工程服務商入園，“我們希望將園區打造成為設計咨詢智能服務平臺、設備產品研發交易平臺、藝術產品展示交易平臺、教育平臺以及企業生態鏈管理平臺”。