中國建筑裝飾協會名譽會長馬挺貴　　

　　致行業執炬者

　　世紀之交的頭幾年，中國經濟界流行著這么一個熱門詞匯——國退民進。所謂國退民進，是指國有資本退出競爭性行業，民營企業進入這些領域。由此，中國企業所有制格局發生了重大變化和調整。

　　實踐證明，也就是在國退民進的那幾年間，我國原有的國有建筑裝飾企業紛紛試水所有制改革，民營企業的進擊步伐明顯加快，為行業的健康可持續發展增添了無窮活力。一時間，企業家不論資歷，不論出身，不論背景，都有機會在中國建筑裝飾的大舞臺上演繹傳奇。

　　十余載春秋之后，回首建筑裝飾行業的變化，讓人欣喜，令人振奮。人們清楚地認識到，正是當初的所有制改革開啟了行業資本運作之路，為企業日后上市打下了堅實基礎。人們不會忘記，2001年至2011年，在馬挺貴接任中國建筑裝飾協會會長后，正是因為以他為核心的中國建筑裝飾協會求真務實，銳意進取，開拓創新，以服務企業為突破口，與時俱進地提出二次創業的發展新思路，做了大量推動性工作，才有了裝飾企業的做大做強，產值倍增。

　　愛因斯坦曾經說過，一個人所期望的不是別的，而是他能全力以赴和獻身于一種美好事業。從中建總公司走向中裝協，馬挺貴與前任會長、協會創始人張恩樹有著幾近相同的從業經驗和工作閱歷，也傳承了張恩樹把握大勢的遠見卓識和海納百川的寬廣胸懷。他們的命運與這個行業緊密相連，他們見證了這個行業的歷史。

　　淵源極深 接掌協會

　　記者：您的閱歷非常豐富，從國內到國外，從政府機關到大型央企，退休后又來到協會主持工作，一直與建筑裝飾行業保持密切聯系。請談談您與建筑裝飾的淵源。

　　馬挺貴：我1962年畢業于天津大學土木建筑系，分配到原建工部第六工程局，后擔任國家原建委一局計劃處負責人，1982年從伊拉克項目部回國后，又擔任中建總公司駐阿爾及利亞經理部經理，中建總公司副總經理、總經理等職務。雖然轉戰大江南北海內外，但我始終是一個土生土長的中建人。

　　張恩樹老總是協會的創始人、奠基人，也是開拓者和領路人。上世紀八十年代，中國內地的建筑裝飾行業十分落后，只有四白落地等簡單裝飾。1982年，張老總來到深圳，考察了中建總公司在深圳成立的深圳海外裝飾公司，看到了一些香港裝飾公司在深圳所做的一些裝飾工程，覺察到裝飾行業在國內將大有前途。他高瞻遠矚，毅然提出成立裝飾協會。在他的建議和奔走下，1984年，原城鄉建設環境保護部批準成立中國建筑裝飾協會，張老總任理事長，他主抓協會的基礎建設，提出了協會發展的戰略性思路，做了大量卓有成效的工作。

　　在張老總的悉心培育下，1986年，我接班出任中建總公司黨組書記總經理。15年后的2001年，我又從張老總手中接任中裝協會長。從1974年到現在，張老總與我相識共事了40年，我是在張老總的培養和愛護下成長起來的。他是一位德高望重的老領導，他的博識、遠見，他的高風亮節、海納百川、寬于待人的胸懷，永遠值得我學習。

　　記者：2001年，您剛走進中裝協，從前任會長張恩樹那里接任中裝協會長一職，當時協會是什么情況？我國裝飾行業處于一個怎樣的歷史階段？

　　馬挺貴：我是在一個非常好的形勢下出任會長的。前任會長張恩樹在行業發展、企業發展方面做了大量富有成效的工作，為之后的發展打下了堅實基礎。而且在我接任會長時，建筑裝飾行業正處于1994—2004年十年的大發展、大提高階段。由于高速發展的房地產業和建筑業的帶動，一大批建筑裝飾企業如雨后春筍般冒出，現在的金螳螂、廣田、中航、麗貝亞等行業翹楚都是在上世紀九十年代中期誕生的。

　　盡管行業處于黃金期，但也存在著諸多問題，歸納有三：

　　一是體制問題。當時，一大批民營企業大量興起，其發展速度之快、數量之多遠超國有企業，國有企業跟不上民營企業的發展步伐。盡管國有企業有資金和經驗優勢，但在政府或某家建筑國企的領導下，管理者往往安于小步為贏的現狀，不敢大步邁進。另外，由于國有企業普遍沒有引入現代企業制度，其應對市場的能力受到很大制約。

　　二是“四不一缺”問題。深圳長城家俱裝飾工程有限公司董事長張朝煊在分析行業現狀的基礎上，總結了裝飾企業“四不”特點，即不大、不強、不優、不富，行業沒有大企業，也缺少品牌。當時有人說，干了十年裝飾還不如房地產一個項目掙的錢多。另一方面，馬路游擊隊比較多，行業企業小而散，各自為戰，同質低價競標、惡性競爭、偷工減料等缺少誠信的情況很普遍。

　　三是行業整體管理水平和科技水平比較低，人才也十分短缺。因此，業主對行業企業比較不信任，往往把一項裝飾工程分包給多家企業。