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于飛

　　記者：當時，作為一個全新的公司，怎么處理基礎的架構？

　　于飛：剛開始股東有過變動，當時每個人股份都比較高，后來我們重新編制了股份，每個股東占股都不高，但是人數增加了。為什么作這樣的調整？人的精力是有限的，每個人也只能做力所能及的事情，如果我們要把公司做大，必須為每個人提供發(fā)揮自己的環(huán)境和氛圍。

　　記者：后進公司的人，為什么不是勞動合同，而是合伙人的性質？

　　于飛：還是為了發(fā)揮個人所長，使得公司能有可持續(xù)發(fā)展的動力。對于合伙人我們是有界定的：第一是志同道合，第二是在團隊中每個人都有專長。比如當時公司組建的時候，有人可以兼顧業(yè)務和方案，有人可以控制效果圖前期，有人可以負責施工圖，有人專門做連鎖專業(yè)。我認為，這是設計公司良性運營的根本，即合伙人在專業(yè)市場上各有優(yōu)勢。

　　我們的目的是要架構一個核心的精英團隊，這個團隊是很穩(wěn)固的。這個架構好比骨架，不管其他部分怎么變化，框架是不會動搖的。我希望我團隊中的每一位成員，都能在與我共同奮斗的過程中實現自己的職業(yè)愿景，而我能做的，就是構筑一個能幫助大家實現這一愿景的平臺。

　　記者：要做一個發(fā)展思路很清晰的設計院，顯然不是一蹴而就的事情。

　　于飛：當時我一直處于輔助別人的狀態(tài)，一下子被放到這個位置，的確是一個非常大的挑戰(zhàn)。我只有一個信念，相信在10年以后我們一定會做得很好。現在首先要做的，就是打造一個核心的精英團隊。

　　記者：核心的團隊如何配置？

　　于飛：每一個所大概有8個人，一個所長、一個副所長，還有施工圖負責人。如果方案比較快，施工圖的消化能力就有可能跟不上，因此我們會打造一個獨立的施工圖的深化基地，這樣就能發(fā)揮出最大的效率來。現在，我們正在做試點，形成規(guī)模后，就是一個很專業(yè)的施工圖團隊，對方案團隊進行支持。

　　記者：為什么施工圖的深化團隊來自外圍而非本院？

　　于飛：從目前的市場看，這種團隊還沒有形成規(guī)模，規(guī)范性和標準性都較差。也是基于長遠的考慮，我們想和有此專業(yè)背景的團隊磨合和合作，進而打造一個專業(yè)的施工圖深化基地，如果設計院來做這種事情，很有可能達不到預期的效果。

　　記者：如果成為施工圖制作基地，會不會影響到設計？畢竟，你們是面對競爭的設計公司。

　　于飛：一定會有影響的，這樣部分人員就沒有機會做設計方案，沒有機會去承接一個完整的項目，而只能做施工圖的配套和深化，但是我相信，配套和深化會很專業(yè)。其實當時我們對此也很糾結，是我們自己作為施工圖深化基地，還是重新打造一個獨立的施工圖深化公司。因為施工圖深化一旦形成專業(yè)性和規(guī)模性，在今后的業(yè)務來源上，相對壓力是比較小的。因此我說那給我們的設計師3年時間看看發(fā)展情況。從另外一種視角來看，這對團隊來說也是一個機會，否則，大家都在做獨立的小塊而不是完整的項目，這對設計師來說是沒有成就感的。

　　記者：每一個所都有其發(fā)展的專業(yè)方向嗎？

　　于飛：預期是。比如有個所專門做醫(yī)療設計，既是由該所本身的專業(yè)特長決定的，也是因為市場有這樣的需求。其他所同樣是根據每個人的專長來定發(fā)展方向的。即使是原來大家都能做的大眾專業(yè)，也逐步往更深入的方向走，如此每個所都可成為一個獨立體，越來越專業(yè)，越來越深入。而最初搭建的整個設計院的框架就成為一個開放的平臺，可以不斷接納新的力量或外來力量。