優勢

　　目前，木林森在全國20多個省級市場建立了子公司或辦事處，直派或在當地招聘人員組成直系銷售機構，在當地發展分銷商，并擔負起區域市場的拓展、維護等工作。這種模式對于廠家來說，具有兩大方面的明顯優勢：

　　強化渠道控制能力，讓利終端。企業對下游渠道控制的欲望由來已久。一般來講，渠道的層級越多，就越難控制。總部制定的市場政策、區域市場狀況及競爭對手情報等信息在層層傳遞中往往會出現滯后、衰減、變形等情況，從而使得廠家不能靈敏感知當地市場的變化并迅速行動，也影響末端的分銷商對廠家的忠誠度。這也是這些年來渠道扁平化盛行的原因。子公司模式由廠家人員直接管理分銷渠道，對渠道的控制能力增強，也因為渠道層級的縮減將利潤更多地讓給終端。

　　加強渠道管理的規范化，提高后臺體系的協同效率。因由廠家組建團隊直控分銷渠道及終端，有利于整個銷售團隊在公司理念、市場開發、政策執行、售后服務等方面保持思想統一、步調一致，從而提升了渠道系統的規范化、專業性，有利于后臺的研發、生產制造系統及時根據前端營銷情況和市場需求及時調整產品策略、生產計劃等。

　　劣勢

　　如硬幣的兩面，這種模式也有其先天的短板和劣勢。

　　費用投入高。在運營中心模式中，運營商往往承擔了物流配送、分銷渠道開發和維護、品牌服務等職能，自然也分擔了廠家的許多壓力。現在，這些人員及辦公成本、當地市場的差旅、公關等營銷費用都需廠家自行負擔，各項投入成本也比較大。

　　這些是看得見的成本，看不見的是熟悉、融入當地市場的時間成本。中國幅員遼闊，每個地方的文化、消費習慣等各不同，運營商在區域市場往往有著深厚的人脈和社會資源、渠道網絡，而這些并不是一朝一夕就能達成的。

　　管理難度大。專賣店、分銷商，子公司涉及的工作事項龐雜，自然增加了不少管理上的難度。同時，照明行業的產品線廣，產品種類復雜多樣。木林森此前的產品結構比較單一，但隨著產品多元化的逐步深入，家居、電工以及商照等業務的展開，這種運營的壓力和復雜程度自然也大為增加。

　　此外，縣城、鄉鎮等市場的分銷商對品牌的信任度、忠誠度往往不高，木林森的產品也并非無可替代，在渠道模式的調整變革過程中，也存在著分銷商動蕩、流失的風險。

　　可見，企業實行子公司模式，關鍵在于自身是否有強大的資金實力支撐，以及管理能力如何。林紀良曾表示，木林森與國內大部分企業的成長軌跡不一樣，“常州一個專賣店一年銷售額就是500多萬元”，言外之意，不一樣的木林森，豈能用平常眼光來待之？

　　沒有永遠的聚散，只有永遠的誠信

　　回到前文中談的，是否對之前的運營商有點“過河拆橋”，畢竟在木林森前期的渠道開拓中，有的運營商是拿出真金白銀捋起袖子拼命干的。

　　對于這點，倒真有點“清官難斷家務事”的糾結了。廠商之間本就像婚姻，分開的原因有很多：廠家可能認為商家不能專心專意地投入，對方代理品牌眾多，自己不能獨寵；也有可能是雙方發展的步調不一致，跟不上彼此的步伐……

　　不過，不管怎樣，一條應遵守的原則應該是雙方好聚好散，按照當初的承諾，處理好解除合作的一切后續事宜：庫存、售后、費用結算等，保證商家的合法、合理利益。

　　總結

　　這些年來，在全民炒股、炒房的時代下，實體制造企業是比較辛苦的。像木林森這樣的企業，由小到大的一路成長中，外人看到的是風光，鮮花著錦的平順坦途，卻不知其間走過多少羊腸阡陌，經歷多少險灘暗礁。可能，它們現在還不夠強大，也不夠成熟，也會伴隨許多懷疑與疑惑，但不管怎樣，我們可以多點耐心和鼓勵，畢竟，實體企業才是中國經濟強大的基石。