優(yōu)勢

　　目前，木林森在全國20多個省級市場建立了子公司或辦事處，直派或在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T組成直系銷售機構(gòu)，在當(dāng)?shù)匕l(fā)展分銷商，并擔(dān)負(fù)起區(qū)域市場的拓展、維護等工作。這種模式對于廠家來說，具有兩大方面的明顯優(yōu)勢：

　　強化渠道控制能力，讓利終端。企業(yè)對下游渠道控制的欲望由來已久。一般來講，渠道的層級越多，就越難控制。總部制定的市場政策、區(qū)域市場狀況及競爭對手情報等信息在層層傳遞中往往會出現(xiàn)滯后、衰減、變形等情況，從而使得廠家不能靈敏感知當(dāng)?shù)厥袌龅淖兓⒀杆傩袆樱灿绊懩┒说姆咒N商對廠家的忠誠度。這也是這些年來渠道扁平化盛行的原因。子公司模式由廠家人員直接管理分銷渠道，對渠道的控制能力增強，也因為渠道層級的縮減將利潤更多地讓給終端。

　　加強渠道管理的規(guī)范化，提高后臺體系的協(xié)同效率。因由廠家組建團隊直控分銷渠道及終端，有利于整個銷售團隊在公司理念、市場開發(fā)、政策執(zhí)行、售后服務(wù)等方面保持思想統(tǒng)一、步調(diào)一致，從而提升了渠道系統(tǒng)的規(guī)范化、專業(yè)性，有利于后臺的研發(fā)、生產(chǎn)制造系統(tǒng)及時根據(jù)前端營銷情況和市場需求及時調(diào)整產(chǎn)品策略、生產(chǎn)計劃等。

　　劣勢

　　如硬幣的兩面，這種模式也有其先天的短板和劣勢。

　　費用投入高。在運營中心模式中，運營商往往承擔(dān)了物流配送、分銷渠道開發(fā)和維護、品牌服務(wù)等職能，自然也分擔(dān)了廠家的許多壓力。現(xiàn)在，這些人員及辦公成本、當(dāng)?shù)厥袌龅牟盥谩⒐P(guān)等營銷費用都需廠家自行負(fù)擔(dān)，各項投入成本也比較大。

　　這些是看得見的成本，看不見的是熟悉、融入當(dāng)?shù)厥袌龅臅r間成本。中國幅員遼闊，每個地方的文化、消費習(xí)慣等各不同，運營商在區(qū)域市場往往有著深厚的人脈和社會資源、渠道網(wǎng)絡(luò)，而這些并不是一朝一夕就能達成的。

　　管理難度大。專賣店、分銷商，子公司涉及的工作事項龐雜，自然增加了不少管理上的難度。同時，照明行業(yè)的產(chǎn)品線廣，產(chǎn)品種類復(fù)雜多樣。木林森此前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一，但隨著產(chǎn)品多元化的逐步深入，家居、電工以及商照等業(yè)務(wù)的展開，這種運營的壓力和復(fù)雜程度自然也大為增加。

　　此外，縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等市場的分銷商對品牌的信任度、忠誠度往往不高，木林森的產(chǎn)品也并非無可替代，在渠道模式的調(diào)整變革過程中，也存在著分銷商動蕩、流失的風(fēng)險。

　　可見，企業(yè)實行子公司模式，關(guān)鍵在于自身是否有強大的資金實力支撐，以及管理能力如何。林紀(jì)良曾表示，木林森與國內(nèi)大部分企業(yè)的成長軌跡不一樣，“常州一個專賣店一年銷售額就是500多萬元”，言外之意，不一樣的木林森，豈能用平常眼光來待之？

　　沒有永遠(yuǎn)的聚散，只有永遠(yuǎn)的誠信

　　回到前文中談的，是否對之前的運營商有點“過河拆橋”，畢竟在木林森前期的渠道開拓中，有的運營商是拿出真金白銀捋起袖子拼命干的。

　　對于這點，倒真有點“清官難斷家務(wù)事”的糾結(jié)了。廠商之間本就像婚姻，分開的原因有很多：廠家可能認(rèn)為商家不能專心專意地投入，對方代理品牌眾多，自己不能獨寵；也有可能是雙方發(fā)展的步調(diào)不一致，跟不上彼此的步伐……

　　不過，不管怎樣，一條應(yīng)遵守的原則應(yīng)該是雙方好聚好散，按照當(dāng)初的承諾，處理好解除合作的一切后續(xù)事宜：庫存、售后、費用結(jié)算等，保證商家的合法、合理利益。

　　總結(jié)

　　這些年來，在全民炒股、炒房的時代下，實體制造企業(yè)是比較辛苦的。像木林森這樣的企業(yè)，由小到大的一路成長中，外人看到的是風(fēng)光，鮮花著錦的平順坦途，卻不知其間走過多少羊腸阡陌，經(jīng)歷多少險灘暗礁。可能，它們現(xiàn)在還不夠強大，也不夠成熟，也會伴隨許多懷疑與疑惑，但不管怎樣，我們可以多點耐心和鼓勵，畢竟，實體企業(yè)才是中國經(jīng)濟強大的基石。