歐司朗出售的不過是食之無味的通用照明業務，

　　那么多錢買，值嗎？

　　激烈的價格戰徹底擊穿了LED照明的暴利防線，飛利浦、歐司朗等外資巨頭紛紛剝離通用照明，將半導體光電、特種照明、醫療照明等作為未來的核心業務。2005年，IBM在PC巔峰期時將這部分業務賣給聯想，向盈利高的系統集成商轉型。跨國企業非常善于把握賣個好價錢的最佳時間點，而國內企業則給人留下“錢多人傻”的感覺。對于歐司朗的收購，似乎情景很類似。

　　在討論值不值的問題前，我們先來看個小故事。2000年前后，格力朱江洪曾赴日向三菱購買一項空調技術，當場遭到拒絕。三菱說，我們為此研究了16年，你們中國人認為用錢就可以買走嗎？中國人比較注重實用主義，往往以眼睛看得見的利益來衡量事物。歐司朗Ledvance看得見的是一年148億元的營收，看不見的是多年來的品牌影響和渠道沉淀。

　　“歐司朗是全球第二大照明企業，具有極其優秀的技術力量、品牌形象和產業優勢，營銷渠道覆蓋全球150多個國家和地區。收購歐司朗，不僅有利于木林森品牌的提升，也是木林森一個很好的國際化‘出海口’。”林紀良說道。“擴大海外市場無非就兩條路，靠自身的發展，或者并購。但完全靠自身太慢了，而且LED替代市場會很快萎縮。商場上，時機才是最大的成本！”

　　倘若收購成功，

　　木林森能否消化？

　　有的人擔心，歐司朗是國際高端品牌，倘若被木林森收購則會降低質量和品牌；也有人擔心兩者在管理、文化上的差異難以有效融合。鑒于此事尚未塵埃落定，過多的討論并沒有多大的意義。不過，與其懷疑，倒不如樂觀以待。畢竟，在這樣的一番嘗試后，可以讓國內LED企業更懂得國際化的游戲規則。

　　海外擴張，掌控全球產業鏈才是目標

　　其實，謀劃收購歐司朗只是木林森布局海外市場中的一個步驟而已。這幾年來，木林森在“走出去”方面一直是不遺余力。目前，木林森產品已遠銷印度、東南亞、中東、美國、俄羅斯等國家和地區。特別是在印度，木林森和晶元共同設廠，并在其中占有60%的股份。另據悉，今年下半年木林森將在印度有更大動作。

　　再把眼界放寬點，目前，中國已成為世界最大的照明產業基地，但在整個產業全球化進程上依然有較長的路要走。據中國照明電器協會統計，2015年，全行業銷售額5600億元，同比增長8%；出口額453億美元，同比增長9%。然而，衡量一個企業全球化并非只是簡單地將產品銷售到了國際市場，而是要從實質上獲得駕馭全球市場的能力，以及對全球產業鏈的控制能力。在此，希望以木林森代表的國內優秀企業能在國際化、產業鏈整合的道路上越走越遠。

　　運營模式之考

　　2014年，木林森開始對部分省份的經銷體系進行調整，將運營中心模式改為子公司或辦事處；2015年，這個調整范圍進一步擴大。目前，木林森在全國建立了15家子公司，12個辦事處——除個別省份外，全國已基本實行子公司模式。

　　毫無懸念地，此舉亦招來諸多質疑。

　　有人說，當初，渠道基礎一窮二白，運營商一起與木林森吭哧吭哧地開荒，現在說拋棄就拋棄，似乎有點不厚道；

　　有人說，照明行業的特點，根本就不適合搞這種模式，投入大，會造成很大財務壓力……

　　企業在發展過程中，往往會根據自身的實際情況及外部環境變化進行渠道模式的調整或變革。在此，我們先來討論下木林森這種子公司模式在運營中的優缺點。