海爾希望通過(guò)推行平臺(tái)化、小微化、創(chuàng)客化的內(nèi)部管理機(jī)制,轉(zhuǎn)型成一家真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但這種全員創(chuàng)客的道路到底能不能走通呢?
2005年9月,很多海爾員工第一次從其首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈裟抢锫牭搅恕叭藛魏弦弧钡奶岱ā!叭恕笔侵竼T工,“單”指用戶。張瑞敏稱要讓海爾和用戶融為一體,由此拉開了海爾浩浩蕩蕩的轉(zhuǎn)型大幕。
但是10年后,海爾的營(yíng)收和凈利并未出現(xiàn)超出行業(yè)的提升,反而在2015財(cái)年出現(xiàn)了下滑。橫向?qū)Ρ葋?lái)看,在2005年之前,海爾與美的還有格力的差別并不大,在一些年份海爾還處于領(lǐng)先態(tài)勢(shì);但在2005年之后,海爾卻有大部分時(shí)間是落后的。
在這十年間,海爾在內(nèi)部大力推行過(guò)“全員創(chuàng)客”、“小微化”等等創(chuàng)新機(jī)制,在營(yíng)銷手段上也一度非常“互聯(lián)網(wǎng)思維”。我們不能說(shuō)海爾的轉(zhuǎn)型嘗試沒有效果,但不可否認(rèn)的是,這么多年時(shí)間的消磨,海爾在普通消費(fèi)者眼中的印象已經(jīng)越來(lái)越模糊。
從外部來(lái)看,無(wú)論是業(yè)務(wù)規(guī)模還是涉及領(lǐng)域,現(xiàn)在的海爾已經(jīng)越來(lái)越?jīng)]有邊界。基本上市面常見的白電、黑電、小家電、3C等產(chǎn)品,海爾均有生產(chǎn)。但在提到這家公司時(shí),人們已經(jīng)很難概括出它的鮮明特質(zhì)。
而在企業(yè)內(nèi)部,由于推行小微化、創(chuàng)客化等互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,原本身形巨大的海爾正在被分解為一個(gè)個(gè)小單位。這其中雖然有少量不錯(cuò)的個(gè)案,但大部分卻依然為了KPI而掙扎。而且缺乏協(xié)同效應(yīng)的“小微”們很難為海爾的整體品牌帶來(lái)提升。
30年前創(chuàng)立的海爾能走到現(xiàn)在,很大程度上要?dú)w功于張瑞敏不斷創(chuàng)新的管理理念。
海爾也可以算是最早意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)沖擊并開始轉(zhuǎn)型的企業(yè)。只是,回頭看最近幾年的變化,海爾的“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”之路走歪了嗎?
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