錢俊雄：解讀產業發展關鍵詞資源整合合同協作

【記者】：非常感謝錢總接受我們的采訪，先給我們講一下09年嘉禾的收獲吧？

　　【錢俊雄】：在經歷了08年經濟周期之后，09年我們更加冷靜和清醒，用這個契機來檢驗我們企業的基礎管理，商業模式，乃至產品的競爭力，包括企業的方方面面，通過這個來找差距。因為在高速發展的時候，我們確實忽略了很多，到經濟周期才發現有一點迷失。

　　現在這塊周期之后，09年我們迅速回歸到裝飾行業的原點，加強研發和設計這兩個版塊的工作，應該說在09年嘉禾的基礎管理加快了步伐，把基礎管理做得更結實，為我們今后4年，5年內的快速發展奠定了基礎。

　　99年至今 嚴格按照企業步伐分階段發展

　　【記者】：我們也了解到嘉禾在09年，除了剛才您說的基礎工作，還在工裝上做了一些動作？

　　【錢俊雄】：因為嘉禾到了2009年，即將定義企業戰略的第三個階段，我們第一個階段是99年到2004年，我們定位是企業化的階段，原來的裝飾行業都比較偏向于為了做裝修而做裝修，而我們企業化這套體系非常重要，我們用了5年時間，到05年之后我們進行流程再造，提出了05年到09年企業戰略的專業化的階段，這個階段致力于企業的每個節點、專業能力。通過專業能力保證企業在這個階段獲得快速的發展。

　　之開始進入到2004年產業化階段，這個階段我們進行了模式核心，就是資源整合，專業協作，產業鏈，服務全過程這個價值體系，通過這個來進行產業化的運作。2014以后我們將基于資本階段，發展的第14年，就是第四個五年的2019年，是國際化階段，我們一直從99年到現在，嚴格按照企業的步伐在走，走的順一點，快一點，走的不順暢的時候放慢就放慢步伐，一直還是比較穩健的。

　　不論專業化還是多元化 都要遵守資源整合合同協作大趨勢

　　【記者】：剛才產業化您提到一個關鍵詞：資源整合合同協作，具體給我們闡述一下，這是怎么樣的一個商業模式？

　　【錢俊雄】：因為現在裝飾行業，包括今天的論壇也談到專業化、多元化，我覺得這是說在裝飾行業的每個階段，企業應該做什么，是根據自身情況來決定的，但是有一點不管是專業化還是多元化，核心就是必須要遵守這個大趨勢。

　　09年我們對下一個階段的市場發展趨勢也做了一些分析，特別是高成本和高效率的社會趨勢，對我們裝飾行業來說，壓力是非常大的，我們的運作模式提倡低成本的運作，但是從勞動法立法之后，我們的成本是在增長，往下一個階段，這將不是一個階段的現象，可能是一個長遠的趨勢，所以我們的商業模式如何轉型為從根本著手，不能追求低成本的運作模式，而根據高成本背后的解決方案，一定是提倡高效率，所以下一個階段社會化分工我認為是高效率的有效途徑。

　　目前做家裝的企業不是很多，在全國有六七個不同的發展方向，但是全面社會化的企業很少，都是在某一個段落。嘉禾首先做了三個舉措來解決社會化的問題，一個就是在結構上面我們不像其他的公司崇尚產業鏈全部自己干的做法，包括辦大工廠這種我們不提倡，因為它不符合社會分工，不是說你離客戶近你就可以把客戶不想要的東西推銷給客戶，所以我比較尊重社會化分工。

　　嘉禾不會在后臺體系做太多的東西，但是我們會進行一些多元化的投資，跟我們產品比較接近的可以去做股東，通過股東去影響他，跟我們業態上面對接，我們集中精力還是抓市場，我們為了抓市場除了嘉禾本身的發展，開發客戶，在市場有限的范圍內我們還進行了多品牌的運作，細分市場。

　　跟北京的公司最大的不同還有，他們在全國以跑馬傳遞的方式去做，現在也看得出來，運行七八年了，應該說三分天下，一部分做的也不錯，一部分一般般，一部分虧損，就是其實到后來一算，沒有太大的做法。

　　我比較主張企業在什么樣的情況下可以進行連鎖經營，可以進行跑馬傳遞，一定是你在一個區域市場的模式得到反復的檢驗，包括經濟周期的檢驗，經濟周期別人在倒退，我們沒有增長太多，增長速度放緩，但是我還是在增長，并沒有放慢，就說明我們的策略需要在一個區域市場相對做大，做成熟。就像我今天所說的，我相信一個武漢市就可以到十個億，我沒有必要跑到全國。

　　而且對裝飾公司，下一階段的挑戰就是管理，管理有一個管理幅度和半徑的問題，跑的越遠的話，你的管理是否能跟上。第二個就是你的供應鏈的輸出有沒有優勢，北京的公司到武漢去為什么做不出像樣的事情，原因就是北京的資源并不能嫁接到武漢來，沒有真正推動公司發展的一套體系。

　　為什么現在很多本地公司開始有所抬頭，因為企業做發展還是要有后勁，后勁就是你長期的積累過程，因為這個行業不像工廠生產，可以集中生產，銷售可以片面撒網，它是邊做市場邊生產，跟其他的行業完全不同。

　　所以我第一個觀點就是我們不喜歡把產業鏈的縱深拉得太深，我們尊重社會化分工，尋求合作，多偏向于合作的理念，通過怎么樣的方式批量購買，定制服務，股權參股進行更深層次的戰略合作，我覺得這種方法關鍵是要有利于雙方的共同發展，所以我覺得這是第一塊。

　　第二塊我們非常強調協作化，嘉禾在2001年在全國率先實施施工體系的變化，當時全國主要有兩大施工爭論，一個是以北京公司為主的，90%的精力拿去接活，10%的精力留在后面交付產品，我們認為雖然都是老百姓不接受的轉包方式，拿多少錢，真正的風險還是轉移給客戶，所以一部分做的好，一部分做的差，波動就會影響企業的發展。一個是像上海榮欣、百姓這些公司，強調想把工人直接管理起來，走產業工人這條路，像毛主席打仗一樣的，用群眾管理群眾比用企業管理群眾更好，我覺得也是分散很多資源和精力的，他做的好的時候企業不一定做的好，所以我當時認為這種方法也不是好方法。

　　所以我第一個提出了全國要專業化協作，就是拒絕供應商，把供應商引導改造成協作商，就是一部分跟我來進行合作，你必須是產品加工人的模式，就是你賣材料給我是不要的，我買的是現貨，就是你賣一桶油漆給我，我沒有用，你賣刷在墻上的效果，我是按照平方給你錢的，我不需要按照多少升的，你的質量已經跟我簽約了。防水，水管，包括水管我在全國跟我的協作上已經做到了，不是一次性給你結算，就是傳統裝飾公司給你30塊一米，我給你55塊一米，我比它高很高的價錢，但是我55塊錢不是馬上做完就給你的，我是按照你五年的保修期，每年來拿五次，就是把這55塊錢，做完拿1次，隔一年拿1次。

　　企業化的運作就不同，所以我們嘉禾現在已經把16大工種都已經實施協作化，所以我們今年武漢市做了5.74個億，但是我的工人還不如我們本地做八千萬的工人數量多，我不需要那么多，我都分散了，我沒有必要去管理這些工人，防水公司管防水，油漆公司管涂裝，地板包安裝了，吊頂包安裝了，現在磚都包鋪貼了，我就是幫助客戶維護利益，符合我的標準。

　　在武漢成立設計樓進行設計師社會化

　　原來裝飾公司跟客戶是一種對立面，你說好，我說不好，兩個人扯，現在我們要幫助客戶去找協作商，不合格就返工，返工到滿意為止，所以第二塊我們在設計上，去年也開始嘗試社會化分工，我覺得設計師也是企業發展過程中，必須尊重他們的成長，我們也在武漢市開始成立設計樓，成立設計樓的模式就是進行設計師社會化，就是我不養一個設計師，我的設計師在企業里全部跟我脫離企業關系，我們以后就是買你的設計，你跟我簽約，就像你得到嘉禾的主任設計師認證了，那我一年保證你14萬塊錢的設計費，如果我沒有達到我就賠償你，你是沒有權力跟客戶接觸任何錢和費用的。

　　【記者】：資源在你們這里。

　　【錢俊雄】：你不能接觸客戶，不能單獨收費，公司收了客戶設計費和沒有收設計費跟你沒有關系，你做到什么程度，我跟你確認主任設計師，公司跟你簽的是36塊一平方的設計費，一百平方3600，你達到了客戶評價是100分你就拿3600，客戶平分不滿意了，你還拿不到什么錢，就是我不需要養那么多設計師，我把設計師全部社會化，而且我的設計師社會化之后，慢慢逼著他們去走專業，設計師也慢慢形成譬如專門做中式風格，做后現代風格，做歐式風格，做軟裝，他就開始自己分開了，因為他要競爭。我們就跟客戶在內部搞一個評分積分卡，搞積分制，就是說同樣做中式風格的有十個設計師，那么這個單給誰，不是由客戶說得算，或者是銷售顧問說得算，而是由積分，積分最高的先給客戶，如果他在多長時間沒有簽這個單子，我們又把它轉給另外的設計師，你就不用再做了。

　　所以我非常強調的是社會化的分工模式，讓他們自動自發地去產生競爭，你要做企業做的是平臺和規則，別人跑步跑的是冠軍，那是別人的事情。所以我不是非常贊成北方公司的方案模式。

　　協作化的核心是合作才能共贏

　　【記者】：其實你是遵從了一個道理，就是協作化，還有資源整合和一個理念在里面，但是我們在想，他們為什么要做產業鏈，其實無非可能一個自己好操控，另外一個更重要的是利益的驅使，我們對于這塊難道就會舍棄嗎？

　　【錢俊雄】：我覺得這是兩種心態，一種是在競爭的心態，總是誰想掐住誰，誰做雞頭誰做鳳尾，這在做企業的過程中，是一種小農意識，局限性非常大，靠一個人是做不了事情的，只有大家合作。第二個就像今天上午有一個老總說的，你要獲得合理的利潤，你不要認為你最重要，所以要的錢最多，這是不對的。就像企業來說設計師認為他最重要，他是不是可以要很多錢呢，那么其他做施工的就不重要了嗎？因為設計師最先接觸客戶，同樣對材料商也是一樣的，裝飾公司最先接觸客戶，但是你不能錯誤的評估了自己的價值，什么叫共贏，你幫助它提高效率了，降低成本了，大家都節約了。放在你這里節約，他那里浪費的，其實都是錯誤的。你只有共同來改進。像一個新款汽車上市一樣，每十個月就要下降10%的成本，否則車上去20萬，賣10個月還想賣20萬，他要賣成18萬了，那2萬塊錢工廠能通過所謂的規模生產可能解決掉，那是騙人的，他必須是所有的都要降低，效率要提高30%，供貨商要降低10%，這樣一促進就可以降價2萬，這個是很基本的原理，靠一個人是不可能做成的。所以我認為這個是一個競爭的意識，總是想控制別人這個是一種錯誤的。

　　第二個我覺得還是忽略對接點，因為大家認為自己做，我內部的標準是由自己決定的，好對接，如果合作的話，因為我們的標準不同，總是對接不好，這個是失去做標準的耐心，就應該趕快出企業的標準，跟別人合作不合作，就像一般的選擇都是把價錢是不是最低放在第一位的，這個是不可靠的，他今天最低并不代表跟你合作的時候它不會漲價，很多材料商先是想進來，進來之后就漲價。現在只能跟他講清楚，企業追求的一個是準時交付，做延伸的服務之后，最大的問題就是把交付工期延長，工期一延長成本就高了，首先要縮短工期為導向，所做的任何東西就是要縮短工期，因為這個符合客戶的利益。

　　【記者】：是的。

　　選擇供貨商一是準時交付 二是標準對接

　　【錢俊雄】：東西在你這里買，還是客戶自己買，評價標準不是一個高低價的問題，而是應該提高工期的效率，能不能說50天竣工，不要搞一個這里沒貨，那里沒貨，最后搞三個月，四個月都完不了，拖延工期是一個很大的問題，就是我們選擇供貨商一個是準時交付，第二個是標準對接，你接受不接受我這項標準，你給別人服務我不管，他刷兩遍，我們就是要刷三遍，我們有自己的標準。第三才是價格問題。

　　如果這個觀念不改過來，人家憑什么給你最低價，今天進來的時候可能給你最低價，但是他們不可能做賠本買賣的，到了第三天就開始成本要漲價了，那怎么辦？你的客戶已經承諾下去用它的東西了，所以我覺得斗不可能有雙贏。

　　【記者】：一個是內耗，一個是無法達到多贏。

　　【錢俊雄】：而且還是短期行為。

　　2010年的夢想：15年來真正邁出連鎖經營第一步 希望能夠開門紅

　　【記者】：您在2010年有哪些要實現的夢想？

　　【錢俊雄】：2010年有兩個愿望，一個是我的企業在2010年正式進入中部七省的全面連鎖經營，是嘉禾成立以來15年，真正邁出連鎖經營的第一步，所以希望這一年開好頭，在中部市場能擁有嘉禾像在武漢市一樣的，能每個城市構筑十個億，每個省構筑二十個億的產業規模，在2014年實現接近一百億的年產值目標。