2、設備供應商難以承擔總體責任，不宜成為牽頭總承包人。
工程總承包人須承擔項目建設的全面責任和總體責任，應該具有相應的資質。我國《建筑法》第26條明確規定：“承擔建筑工程的單位應當依法持有的資質證書，并在其資質等級許可的業務范圍內承攬工程”。建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》規定：具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務。目前查不到設備供應商不能承攬工程總承包業務的禁止性規定，從理論上說，設備供應商雖不具備工程設計、施工能力，牽頭承攬工程總承包業務，可以把設計和施工分包給具有相應資質等級的設計、施工企業，但是設備供應商的主業是設備制造和生產，對紛繁復雜的工程設計和施工，難以通過自身的努力建立相應的管理機制，而工程總承包企業需要對分包后的設計、施工實施全面管理并承擔總體責任和全面責任。
以上述北方某熱電廠由設備供應商牽頭工程總承包為例，供應商在設備本身沒什么問題的同時，工程設計和施工都出現一系列質量缺陷，尤其是在工程設計總體管理出現的失誤令人不可思議，不僅把設計分包給兩家均無相應資質的設計單位，而且在工程主體結構質量的抗震性指標適用違反國家強制性規定。這個典型案例說明隔行如隔山，設備供應商難以承擔工程總承包牽頭人對工程設計和施工的總體責任，不宜成為工程總承包人。
3、工程總承包人負總責需要完善“三合一”的總控能力。
工程總承包企業不僅需要在認知上真正解決對建設項目負總責的企業責任性，而且還要在履行工程總承包合同的設計、采購、施工“三合一”的總體控制能力。本文介紹的三個電廠的典型案例，工程總承包人其共同的能力缺陷都在于主業“單打一”強勁而缺乏一體化的總控能力，企業尚未形成對工程設計、采購、施工同步發展、互相配套的管理實力，也就難以實現對項目建設的總體把控。我國要大力培育推廣工程總承包，其核心就是要建立并提升工程總承包企業對工程設計、采購、施工“三合一”的總體管控能力，通過企業縱向一體化發展提升總體管控能力，形成核心競爭力實現企業自身的市場價值，以滿足發包人和建筑市場的需求。
目前國內許多有規模的設計人、承包人已經開始走上“內部縱向一體化”的大競爭、大發展道路，企業之間大兼并、大整合，必將形成有實力的工程總承包人的大趨勢、大格局。按照打造完整產業鏈要求，設計人、承包人應盡可能多地涉足與總承包相關的產業環節。國內有競爭實力的設計單位和建筑企業集團雖然在核心業務領域各有側重和競爭優勢，但是，隨著企業經營規模的迅速擴大以及陸續實現整體上市，在戰略取向上必將出現規模競爭、有限多元化、延伸產業鏈、圍繞房地產和基礎設施開展的投資業務的工程總承包同層次、同質化傾向。因此，今后國內有實力的設計企業和建筑集團企業將在工程總承包這個層面展開激烈的競爭，其結果我國也必將出現一批與國際著名工程總承包商齊名的工程總承包企業。
工程總承包企業在市場機遇和控制風險的激烈競爭過程中，唯有以工程設計、采購、施工一體化的總體控制能力，對工程總承包的每一個環節進行縱向深化管理，保證企業內部具備足夠的控制能力，更好地整合上、中、下游的利益相關者和管理資源，使之成為完整的、有機的一體化競爭整體，才能贏得市場，贏得先機。
4、工程總承包企業應建立與主業相同能力的配套管理機制。
能夠牽頭進行工程總承包的企業，不論是設計單位，還是施工企業，其主業管理一般都十分齊全，十分完善，一般都有與主業相關的配套管理部門和全套的管理制度，相關管理人員動輒數百人，甚至數千人，但是其主業同時存在一體化管理的設計、采購、施工環節的管理不銜接、不同步，不配套，缺乏工程總承包的全方位、多層次產業鏈的實際控制能力。本文列舉的發生重大質量缺陷的兩個熱電廠和上一篇豐城三期電廠發生特別重大塌陷事故等三個電廠，在工程總承包建設過程中出現的典型案例所反映的管理問題，無不是因為工程總承包企業未建立有與主業配套的與設計、采購、施工相同能力的管理機制，在合同履行的過程中不能預判相關管理環節存在的缺陷和問題，這是值得總結的經驗教訓。
所謂工程總承包企業的配套管理機制，是指工程總承包企業在主業發展的同時，對需要統一管理的設計、采購、施工具有同等管理能力的設計、采購、施工等環節建立有相應的主管部門、管理制度和專業人員，能夠適應對工程建設的工期、質量、造價、驗收、試運行全過程負全責的全套管理辦法。目前的工程總承包企業與主業管理完善的同時缺乏設計、采購、施工配套的“三合一”管理機制和能力，基本上都缺乏這種完整的部門、制度和人員的配套管理機制。工程總承包企業打造工程總承包人與主業相同能力的配套管理機制和產業鏈全面管控能力，就實現的途徑或方式而言，在企業管理方面有如下可供參考的路徑和環節。
(1)項目策劃管理環節。工程總承包企業應盡快聚集高端和專業化人力資源。項目策劃管理環節是建筑業的高端和源頭，對整個工程的價值和建設管理有著巨大的影響。國內一些大型建筑集團實際上已經具備了這方面的優勢，現在需要的就是將分散的資源尤其是高端和專業化的人力資源聚集起來，有意識、有步驟地進入并很好地與自己的主營業務結合起來。
(2)規劃設計整合環節。設計單位牽頭工程總承包需要將既有設計資源與企業承包能力、項目管理能力相結合，企業可以以現有的設計資源、平臺等為基礎，充分發揮在設計等領域形成的源頭優勢，并盡快與企業的施工總承包能力、項目管理能力相結合，逐步增強對規劃、設計等環節的整合能力，協同打造企業的一體化整合能力和工程總承包管理能力。
(3)設備材料供應環節。工程總承包企業應自行建立專業管理機制，夯實集中采購和物流管理平臺。工程總承包人雖然不能左右原材料供應等市場或環節，但應該逐步增強對供應廠商的影響能力，可以以合作、聯盟或其他利益共享或風險共擔的方式，利用企業現有的集中采購平臺(或能力)、資金能力以及物流參與或控制能力等來實現對原材料環節的整合能力和影響能力。
(4)市場調研營銷環節。工程總承包企業應及時總結實施工程總承包項目的操作實務經驗，提升在工業建筑、房屋建筑以及市政基礎設施領域工程總承包的專業品牌價值和區域化優勢。以系統與立體的項目營銷網絡與營銷策略，尤其是專業品牌和區域化的營銷系統的建立，增加對工程總承包市場營銷環節的控制力。
(5)專業勞務分包環節。增強總部管控和人文精神。工程總承包的比例在增加，工程分包的比率也在同時增加，勞務供應已經成為制約項目成本、進度和質量的關鍵因素之一。雖然勞務問題已經引起了重視，但是重視程度依然不夠、辦法不多。目前國家十分注重對農民工權益的保護，從一個側面反映了建筑行業在這個方面的管理缺陷。承包商應打破現有的一些利益障礙，通過先進的管理技術和方法，提升總部對項目的管控力度和能力，以長期眼光、人文精神等來增強對勞務供應環節的管理能力和控制能力。
(6)多元業務整合環節。專業化指導下的多元化是工程總承包必須具備的市場能力，以強化專業化來增強對橫向業務領域的影響力和整合力。多元化是一把雙刃劍，多元化并不排斥專業化，相反更要倡導專業化前提下的多元化能力，企業應集中有關的專業資源，通過相關領域專業化能力的提升和平臺的打造，增強對相關業務領域的整體影響力和業務拓展能力。
5、工程總承包企業應建立防范失誤的法律風險預警體系。
本文涉及三個電廠建設所發生的安全事故和質量缺陷，另一個共同的教訓是，工程總承包企業在合同履行過中未引入法律風險控制的預警機制，未建立防范失誤的風險預警體系。工程總承包合同履行的預警機制，是通過企業設置、能夠及時提供警示的機構、制度、人員構成的體系，實現有關風險信息的超前反饋，以及時對策處置，防風險于未然的管理體系，這個體系最重要的人員設置是熟悉行業實際的項目專職法律顧問。三個糾紛案件的企業的共同教訓都是沒有“拉警報”的專人，都是等到安全事故或質量缺陷釀成事故或者造成巨大損失并且形成糾紛，才引起工程總承包人的重視，然而，工程總承包項目一般都投資巨大，可能產生的風險和損失同樣巨大，發生事故或者釀成糾紛再亡羊補牢，為時已晚矣。
為此，工程總承包企業在建立各項管理制度的同時，完全有必要建立工程總承包的項目法律顧問制度，以工程總承包模式進行建設的項目，應該聘請專業律師為項目法律顧問，也可以由企業把有經驗的公司律師或者法務人員派駐項目現場，專司項目的法律事務處理職能。除了具體管理項目實施過程中的變更簽證和工程索賠，應該賦予項目法律顧問專權可以就履約過程中可能的法律風險出具法律意見書。中共中央、國務院辦公廳于2016年6月16日發布的《關于推行法律顧問、公職律師、公司律師制度的意見》，要求在“2017年底前，中央和國家機關各部委，縣級以上地方各級黨政機關普遍設立法律顧問、公職律師，鄉鎮黨委和政府根據需要設立法律顧問公職律師”，明確規定黨政機關不聽取法律意見造成損失將追責領導。工程總承包項目建設應借鑒這個規定，對不采納法律顧問或公司法務人員的法律意見而造成的事故或者造成企業損失的，要追究企業有關領導的個人責任。
山雨欲來風滿樓。隨著我國工程總承包事業的蓬勃發展，工程總承包模式對建設項目的設計、采購、施工的全面管控能力不斷提升，工程總承包企業對項目投資建設的工期、質量、造價、驗收和試運行全面負總責機制的真正落到實處，我國建筑行業必將迎來全新的發展機遇。
