大型國際工程總承包到底強在哪里?

　　國際建筑市場對中國企業來說應該也不算新鮮，早在改革開放初期，中國建筑企業就已經開始嘗試進入國際工程承包市場，到現在已經走過了30多年。近年來，越來越多的施工企業將目光投向國外，試圖通過走出國門開拓國際建筑市場，謀求國際化發展。目前已經有近兩千家建筑企業獲得了對外承包工程和勞務合作經營權，完成對外承包工程營業額超過了千億美元，業務遍布全球180多個國家和地區。

　　雖然中國建筑企業參與國際市場程度日益增長，中國建筑企業在國際市場競爭中仍處于金字塔的底端，與發達國家的建筑企業相比還有很大的差距。一方面，中國建筑企業海外收入低;另一方面，中國建筑企業國際化程度低。面對同發達國家建筑企業的差距，我們不禁要思考，國際化對中國建筑企業究竟是“蜂蜜”還是“苦果”?中國建筑企業為什么要進行國際化呢?大型國際工程承包企業強在什么地方?

　　當企業發展到一定階段后，由于國內市場空間有限，競爭激烈，限制了企業的發展，要想獲得更大的發展，就需要開辟海外市場。國內的聯想和華為等企業都是在這樣的情況下進入國際市場的。對于中國建筑企業，目前國內市場空間還很大，目前似乎還沒太大必要進入國際市場。然而我們也看到，國際化對企業的好處是多方面的，國際市場不僅市場空間巨大，利潤空間也很大，國際化可以使企業擺脫國內市場諸多非理性競爭導致的利潤微薄的窘境，賺取更多的利潤，還可以使企業利用國際市場的資源，培養企業的核心競爭能力，使企業獲得“更好、更快、更長久”的發展。

　　縱觀許多國際知名工程企業巨頭，之所以能夠在競爭殘酷激烈的市場里長久存續發展、經久不衰，是因為企業形成了自己的核心競爭力。而大多數成功的國際工程承包商的實踐表明，其核心競爭力往往并非來自某個領域相對壟斷的核心技術，而是源于多年的國際工程承包經驗形成的在業務整合、兼并擴張和跨國經營方面的能力。

　　強大的業務整合能力。這是指通過對產業鏈中有前景的上游或下游產業，如項目投資、設備生產、材料供應或項目運營等，以核心業務為主進行有效整合，形成戰略經營單位，以實現業務協同的綜合能力。包括德國豪赫蒂夫公司、瑞典斯堪斯卡公司等國際大型工程承包企業都是從一個專業性公司起步，通過不斷對所在產業鏈的業務進行整合，形成企業戰略經營單位，發展成為以國際工程承包為核心業務、具有多個產業鏈業務協同能力、綜合實力強大、在多個領域擁有較強競爭力的跨國公司。

　　大型復雜國際工程的跨國經營管理，要求承包商對項目實施的參與各方和利益相關各方，通過共同的價值目標，進行資源整合，形成一個利益共同體，積極發揮各方優勢。大型國際工程承包企業巨頭也都是從國內市場起步，然后以本國市場為基地，逐步走向國際市場，逐漸培養大型復雜性國際工程的跨國經營管理能力，通過跨國經營擴大了市場范圍，實現了規模化經營，發展成為大型跨國公司。

　　兼并擴張能力。通過收購和整合，可以迅速實現資本擴張，擴大企業規模，形成市場優勢，實現多元化經營，提高企業的經營效益。比如從1989年開始，瑞典斯堪斯卡公司進行了頻繁的收購活動，3年間進行了10多起收購，營業收入迅速擴大了3倍，利潤擴大了5倍;而法國建筑企業巨頭萬喜的歷史就是一部企業并購發展史，早在1888年，萬喜就并購了當時歷史悠久的建筑企業SGE，成為法國最大的建筑企業之一，1999年收購了美國的Filter公司，2000年與GTM公司強強合并，使其成為當時世界最大的建筑服務商。