不敢說2017年是建筑行業的“分水嶺”，不過進入2017年，我們以前對建筑行業的預判基本有了結論。僅從建筑施工企業的發展上看，一部分企業依然保持良好的發展勢頭，逆勢而上;一部分企業已經關門停業;還有一部分企業則是舉步維艱，頹勢顯現。實現企業的轉型升級，提升管理水平和質量是關鍵，但在提升管理的過程中切忌過度管理。今天，重點談一談過度管理中兩個深層次的問題。

　　問題之一：錯誤應用標準化和精細化管理

　　為提升企業管理，很多企業開出了標準化和精細化的“藥方”。標準化和精細化本身并沒有錯，但如何應用就會出現對與錯了。很多企業部門制訂了連篇累牘的標準化管理手冊、各種各樣的規章制度;甚至部門間缺少協同，部門間爭相發文，項目會源源不斷地接到“指導”。一個好端端的項目可能就毀在一個個錯綜復雜的管理制度和規定中。錯誤應用標準化和精細化的突出弊端是：

　　(一)過度規范化和精細化管理會造成企業制度成本加大。講個故事，經濟學家德索托在調查20世紀80年代秘魯貧窮問題時，發現一個現象，秘魯國家的法律體系太過復雜，有一年居然頒布了28000條法律針對經濟。秘魯政府試圖用法律管制經濟的做法只能適得其反，并且增加了社會運行的成本，導致窮國更窮。企業亦然，一個不合理的制度、規定或辦法，可能會給企業造成巨大的流程成本及經濟損失。其實，回歸管理的基本面，項目的終極目的是實現目標，而不是滿足制度;如果滿足制度就能實現目標，那么管理也太簡單了。

　　(二)過度規范化和精細化管理扼殺了企業的效率，使組織遠離客戶。1911年“科學管理之父”泰勒發表了《科學管理原理》一書，這是世界上第一本精細化管理著作。泰勒用一生的時間所要探討的問題，正是管理的本質問題：如何提高管理的效率。但在一些企業的應用中，很多人將利潤作為管理的核心，希望設計一整套完美的流程來實現企業的利潤。在貌似完美的設計下的管理事實是，項目為了走流程而走流程，為了招標而招標，為了評審而評審，為了文件而文件，過度的精細化的結果是企業和項目反應遲鈍，不斷遠離市場和客戶;管理效率日益低下，企業為了管理而忙于管理。

　　問題之二：迷信互聯網，“互聯網+”并非一“加”就靈

　　經政府的倡導和媒體的宣傳，“互聯網+”已成為當下流行的口號?；ヂ摼W是幫助企業轉型的利器，而不是神器，不是企業一掛上這個神器，就能順風順水了。其實，無論是OA，還是ERP，都是一種有效的工具，但工具不能改寫管理的規律?；ヂ摼W的作用是提高效率，但很多企業錯在用手工的思維語言來操作信息技術思維語言，互聯網不僅沒有“加”，反而“減”了。錯誤應用互聯網的突出弊端是：

　　(一)互聯網進一步固化和僵化了企業的官僚主義。很多企業追求或處在一個相對穩定的結構中，組織運行多是沿用一些傳統的、等級制度的、穩定的方式。組織結構的穩定性帶來的一個明顯負面影響是形成官僚主義。采用層層審批的軟件辦公系統后，進一步加劇了企業的官僚主義，在這樣的系統設計中，職能部門的目標會凌駕于企業整體目標之上，只有滿足了辦公軟件才會放行;并且，軟件為部門官僚提供了流程支撐，不管事情多緊急，不管是不是要變通，辦公系統通不過一切免談。

　　(二)互聯網使管理遠離項目，遠離現場。很多企業上辦公軟件是基于法人管控的目的的。但我理解的法人管控的核心是“法人”，就是如何發揮法人的功能，如何降低法人的風險，首先是法人通過“管控”手段實現自我變革，而不是僅僅用來“管控”項目。但在更多的管理應用中，辦公軟件的目的就是讓項目走流程，讓法人做審批。辦公系統軟件人為割裂了項目與法人之間的聯系，割裂了管理與現場之間的聯系。華為任正非說過，讓聽到炮聲的人呼喚炮火。但一些企業管理中，正打著信息化的幌子遠離現場，遠離炮火。

　　針對過度管理的幾點建議

　　(一)管理的本質是提高效率，流程的設計要簡潔高效。

　　這里的效率，不僅指面向項目的生產效率，還包括面向法人的企業效率。許正在《輕戰略》中提到，我們的企業戰略應該是簡潔和有效的，應該能夠及時地應對市場的變化，要避免那種長周期慢響應的傳統戰略模式的弊端。所以，企業的流程應是簡潔的，同時是高效的。而且所有的流程不是為了流程本身，而是為了得到有效的結果而建立的。

　　(二)企業的核心和目標是創造并留住客戶，為客戶創造價值。

　　德魯克提到，企業的目的與使命定義，唯一的重心和出發就是客戶。所以，管理一定不是企業內部循環的自娛自樂，而是建立基于客戶需求，為客戶創造價值的動態、快速、敏捷的反應機制。這個機制是從上到下傳遞，從下到上反饋的系統，決不是單個的“點”，或是獨立的“線”。企業管理體系的建設應是客戶導向的，同時也是問題導向的。另外，在企業管理上，要澄清一下認識，“企業目標是利潤最大化”的說法是錯誤的。利潤是一種結果，真正決定有無利潤的是企業的經營管理和創新能力，利潤是企業績效的一種表現形式而已。

　　(三)用一切辦法讓一線員工發揮智慧。

　　陳春花在《大學的意義》中講到，豐田的精益制造是中國企業學習的標桿，很多企業都引入了精益制造體系，但沒有誕生出像豐田一樣的全球公司;因為很多企業不知道的是，豐田精益的關鍵是讓“一線員工發揮智慧”。在這一概念的統領下，豐田派生出一整套的管理模式，管理者首先是培訓師，公司最高的職位不是總裁而是總培訓師。但很多中國企業的管理者并沒有認為一線員工具有智慧，更多地把一線員工看成成本。所以，不是簡單建立精益制造體系，而是基于發揮“一線員工智慧”的共識，通過對一線員工進行大量的培訓、專業化提升和激勵投入，才能形成企業的競爭優勢。

　　最后，我對企業管理的總結是，客戶、客戶、再客戶;簡潔、簡潔、再簡潔。