在國(guó)外，采用EPC業(yè)務(wù)模式的工程總承包商，具有與業(yè)務(wù)相匹配的能力，這些能力主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　第一，公司主要收入來(lái)源是為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)，包括工程總承包和項(xiàng)目管理等。在強(qiáng)大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分包出去，并能對(duì)分包商進(jìn)行有效的管理。

　　第二，公司通常功能齊全，可以提供全過(guò)程服務(wù)，包括M(項(xiàng)目管理)、E(設(shè)計(jì))、P(采購(gòu))、C(施工)、T(開(kāi)車(chē)服務(wù))等。即使存在某些環(huán)節(jié)自己不能完成的任務(wù)，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來(lái)完成相關(guān)工作。

　　第三，公司理念上是技術(shù)集成商，其能力體現(xiàn)在通過(guò)高效管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)和技術(shù)的集成和加工。這些公司不僅擁有大量技術(shù)人才，還擁有大量的管理人才。

　　第四，公司以提供工程項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)為主業(yè)，企業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)以項(xiàng)目管理為中心，因此對(duì)工程項(xiàng)目高效率、高質(zhì)量的管理是盈利的保證。公司的組織設(shè)計(jì)往往采用矩陣制模式來(lái)適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要，同時(shí)完善的項(xiàng)目管理體系保證項(xiàng)目運(yùn)作高效。

　　第五，公司的融資能力是其爭(zhēng)取工程項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)力組成部分之一。多數(shù)公司的融資能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭(zhēng)取政府、銀行和其他金融機(jī)構(gòu)融資的能力;單獨(dú)或聯(lián)合投資商組成項(xiàng)目公司，承擔(dān)BOT等項(xiàng)目的能力;為所承擔(dān)工程項(xiàng)目提供流動(dòng)資金的能力等等。

　　從EPC模式對(duì)建筑企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前，我國(guó)建筑施工總承包企業(yè)在能力上依然面臨很大差距：(1)國(guó)際上以EPC模式從事工程建設(shè)服務(wù)的企業(yè)多數(shù)都是大型企業(yè)，雖然我國(guó)也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)方面真正能按國(guó)際建筑工程公司模式進(jìn)行運(yùn)作的很鮮見(jiàn);(2)我國(guó)大型建筑企業(yè)在技術(shù)投入方面也比較欠缺，不注重技術(shù)開(kāi)發(fā)和科研成果的應(yīng)用，沒(méi)有形成自己的專(zhuān)利技術(shù)和專(zhuān)有技術(shù)，普遍缺乏國(guó)際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù);(3)國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才團(tuán)隊(duì)。EPC模式需要懂項(xiàng)目管理、懂國(guó)際語(yǔ)言、懂法律、懂財(cái)務(wù)控制、懂客戶管理的復(fù)合型人才,這些人才是國(guó)內(nèi)建設(shè)企業(yè)普遍缺乏的。另外，國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短缺，在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應(yīng)有的作用方面也存在管理上的問(wèn)題，很多企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制都不到位。同時(shí)，在內(nèi)部組織上，國(guó)內(nèi)大型建筑企業(yè)內(nèi)部管理比較松散，甚至一些具有特級(jí)資質(zhì)的建筑企業(yè)，其總部管控能力也非常薄弱，其總部往往難以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目總體控制、采購(gòu)實(shí)施、施工管理、試運(yùn)行(開(kāi)車(chē))等方面的有效管控，更不用說(shuō)按照國(guó)際建筑工程公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行了。因此，要在項(xiàng)目綜合管理能力、設(shè)計(jì)能力、戰(zhàn)略性采購(gòu)體系等諸多方面形成整體合力，全面實(shí)現(xiàn)朝工程總承包業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，我國(guó)建筑施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型道路還很遙遠(yuǎn)。

　　建筑施工企業(yè)朝工程總承包轉(zhuǎn)型之路到底有多遠(yuǎn)?目前，我國(guó)采用EPC業(yè)務(wù)模式的企業(yè)多是由工業(yè)設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型而來(lái)，以石油、化工、有色、黑色金屬的設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型最為成功和快速。在實(shí)施EPC業(yè)務(wù)模式比較成功的設(shè)計(jì)院，在20年以前就開(kāi)始進(jìn)行轉(zhuǎn)型。以筆者了解的情況來(lái)看，一個(gè)設(shè)計(jì)院從開(kāi)始轉(zhuǎn)型到成功運(yùn)作工程總承包項(xiàng)目，最快也要需要5-8年。設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)在于其具備技術(shù)能力，而建筑施工企業(yè)就不具備這樣的能力，其轉(zhuǎn)型之路恐怕需要更長(zhǎng)的時(shí)間。

　　如何補(bǔ)我國(guó)建筑施工企業(yè)在能力上的不足?與設(shè)計(jì)院相比，建筑施工企業(yè)在項(xiàng)目施工管理上的能力比較強(qiáng)，但是項(xiàng)目總體的策劃和管理能力、技術(shù)能力還是很薄弱，所以建筑施工企業(yè)的能力彌補(bǔ)需要從技術(shù)、總承包的管理能力等入手，隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，逐步彌補(bǔ)在融資等其他能力方面的欠缺。

　　目前，一些大型建筑央企正在嘗試做開(kāi)展EPC項(xiàng)目，并有了一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的積累。無(wú)論是積極的經(jīng)驗(yàn)還是負(fù)面的教訓(xùn)，只要企業(yè)用心吸取，都有助于提升企業(yè)能力。

　　1984年，日本大成建設(shè)集團(tuán)在魯布革水利工程上的運(yùn)作，向中國(guó)建筑施工企業(yè)展示了國(guó)際工程總承包商的綜合能力，工程總承包所帶來(lái)的巨大價(jià)值。30年過(guò)去了，我國(guó)的大型建筑施工企業(yè)實(shí)力和能力已經(jīng)今非昔比，它們正逐步從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向了國(guó)際市場(chǎng)。遵循國(guó)際工程建設(shè)的管理經(jīng)驗(yàn)，在工程總承包業(yè)務(wù)模式成為行業(yè)潮流的情況下，無(wú)論企業(yè)轉(zhuǎn)型之路有多漫長(zhǎng)、艱難，都需要這些大型建筑施工企業(yè)不斷提升工程總承包能力，這是大家不可逾越的過(guò)程。

　　作者|李福和，上海攀成德公司董事長(zhǎng)。