在國外，采用EPC業務模式的工程總承包商，具有與業務相匹配的能力，這些能力主要體現在以下幾個方面：
第一，公司主要收入來源是為業主提供工程建設服務，包括工程總承包和項目管理等。在強大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業層的工作分包出去，并能對分包商進行有效的管理。
第二，公司通常功能齊全，可以提供全過程服務，包括M(項目管理)、E(設計)、P(采購)、C(施工)、T(開車服務)等。即使存在某些環節自己不能完成的任務，也能依靠戰略伙伴來完成相關工作。
第三，公司理念上是技術集成商，其能力體現在通過高效管理，實現對知識和技術的集成和加工。這些公司不僅擁有大量技術人才，還擁有大量的管理人才。
第四，公司以提供工程項目建設服務為主業，企業的組織運營以項目管理為中心，因此對工程項目高效率、高質量的管理是盈利的保證。公司的組織設計往往采用矩陣制模式來適應項目管理的需要，同時完善的項目管理體系保證項目運作高效。
第五，公司的融資能力是其爭取工程項目的競爭力組成部分之一。多數公司的融資能力主要表現在：協助業主爭取政府、銀行和其他金融機構融資的能力;單獨或聯合投資商組成項目公司，承擔BOT等項目的能力;為所承擔工程項目提供流動資金的能力等等。
從EPC模式對建筑企業的能力要求可以清楚地看出，目前，我國建筑施工總承包企業在能力上依然面臨很大差距：(1)國際上以EPC模式從事工程建設服務的企業多數都是大型企業，雖然我國也有很多大型建筑企業，但其服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構方面真正能按國際建筑工程公司模式進行運作的很鮮見;(2)我國大型建筑企業在技術投入方面也比較欠缺，不注重技術開發和科研成果的應用，沒有形成自己的專利技術和專有技術，普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術;(3)國內建筑企業缺乏高素質的人才團隊。EPC模式需要懂項目管理、懂國際語言、懂法律、懂財務控制、懂客戶管理的復合型人才,這些人才是國內建設企業普遍缺乏的。另外，國內建筑企業不僅面臨人才數量的短缺，在如何讓現有人才發揮其應有的作用方面也存在管理上的問題，很多企業人才激勵機制都不到位。同時，在內部組織上，國內大型建筑企業內部管理比較松散，甚至一些具有特級資質的建筑企業，其總部管控能力也非常薄弱，其總部往往難以實現對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行(開車)等方面的有效管控，更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織結構運行了。因此，要在項目綜合管理能力、設計能力、戰略性采購體系等諸多方面形成整體合力，全面實現朝工程總承包業務模式轉型，我國建筑施工企業的轉型道路還很遙遠。
建筑施工企業朝工程總承包轉型之路到底有多遠?目前，我國采用EPC業務模式的企業多是由工業設計單位轉型而來，以石油、化工、有色、黑色金屬的設計院轉型最為成功和快速。在實施EPC業務模式比較成功的設計院，在20年以前就開始進行轉型。以筆者了解的情況來看，一個設計院從開始轉型到成功運作工程總承包項目，最快也要需要5-8年。設計院轉型的優勢在于其具備技術能力，而建筑施工企業就不具備這樣的能力，其轉型之路恐怕需要更長的時間。
如何補我國建筑施工企業在能力上的不足?與設計院相比，建筑施工企業在項目施工管理上的能力比較強，但是項目總體的策劃和管理能力、技術能力還是很薄弱，所以建筑施工企業的能力彌補需要從技術、總承包的管理能力等入手，隨著經驗的增加，逐步彌補在融資等其他能力方面的欠缺。
目前，一些大型建筑央企正在嘗試做開展EPC項目，并有了一些經驗和教訓的積累。無論是積極的經驗還是負面的教訓，只要企業用心吸取，都有助于提升企業能力。
1984年，日本大成建設集團在魯布革水利工程上的運作，向中國建筑施工企業展示了國際工程總承包商的綜合能力，工程總承包所帶來的巨大價值。30年過去了，我國的大型建筑施工企業實力和能力已經今非昔比，它們正逐步從國內市場走向了國際市場。遵循國際工程建設的管理經驗，在工程總承包業務模式成為行業潮流的情況下，無論企業轉型之路有多漫長、艱難，都需要這些大型建筑施工企業不斷提升工程總承包能力，這是大家不可逾越的過程。
作者|李福和，上海攀成德公司董事長。
