如今很多企業已經開始嘗試“生物型組織”的運營模式，企業內部大大小小的項目只會越來越多的出現。一些原則，希望能夠幫助諸位項目經理在今后的項目管理工作中從稚嫩走向成熟。

　　熟知項目管理五個階段的工作核心

　　一般來說，項目管理分成啟動、計劃、實施、控制和收尾五個階段，每個階段都有一些要點值得項目經理重點關注。做到知己知彼，能讓我們的管理工作更有章法。

　　1、啟動階段三件事。

　　第一，澄清項目目標，找準項目背后的問題所在。

　　第二，找準項目干系人，特別是潛在的支持者和反對者，團結一切可以團結的力量。

　　第三，風險評估，結合公司內外部的環境，做出風險預案。

　　2、計劃階段三件事。

　　第一，組建項目的核心小組，成員要能滿足項目對于經驗、技能和資源的要求。

　　第二，完成任務分解，根據“橫向到邊，縱向到底”的原則，使項目的顆粒度足夠分解到個人或小組可完成、可測量的程度。

　　第三，設置進度安排，為各項任務設定責任人、完成時間并匹配所需資源。特別提醒注意的是，項目經理要有從公司外部整合資源(人及財物)，以及適當“外包”項目工作的意識，要有超越公司邊界的全局意識。

　　3、實施階段三件事。

　　第一，帶好團隊。通過基于事和基于人的方式對團隊進行激勵。

　　第二，管理項目進度。通過會議、文檔及相關的項目管理工作，使項目有序推進。

　　第三，處理好溝通協作的問題。特別是跨組織、跨部門的溝通問題，爭取讓各方都能在協作中實現各自價值。這里我想特別提醒一下，協作的基礎是價值共享，項目經理要爭取讓協作各方能夠獲得或物質、或榮譽、或情感上的回報，這樣的協作關系才持久。

　　4、控制階段三件事。

　　第一，識別計劃的偏離，判斷變化影響的是任務還是目標，因勢而變。

　　第二，用好控制工作，包括費用表、人員負載量表等，使項目資源與項目進度相匹配。

　　第三，設定并管理項目的里程碑，通過不斷實現“小”的勝利，來實現項目“大”的成功。

　　5、收尾階段三件事。

　　第一，總結匯報，通過有效的形式呈現項目成果，并做完整交付。

　　第二，項目復盤，要深入分析項目目標、項目里程碑與最終成果之間的差距，分析得失，固化經驗。

　　第三，項目知識管理，不單單是資料留存，更重要的是知識流轉和應用。

　　當然，每個階段要做的工作遠不止三件兒。這里主要是為了方便大家理解和記憶，做了一些甄選。好的項目經理，不需要死記硬背這些內容，因為這些要點已經融入到了他的全盤工作計劃中。

　　清醒認識項目管理與傳統管理的區別

　　項目管理與傳統管理有很多相同之處，也有一些獨特的地方值得我們注意，著重提示三點：

　　要明確項目經理的權利邊界。不同的公司，項目經理的權利大小真的會有天壤之別。但多數情況下，項目經理擁有的是“虛線”權利，即組織、協調的權利，并不能直接決定團隊成員的績效、薪資乃至升遷。在這樣的情況下，建議項目經理一方面向公司爭取自己的權利資源，為自己的團隊激勵手段增添法碼;另一方面，通過個人影響力、成果共享、榮譽共享等軟性因素來帶領團隊。

　　要注意項目管理中的“柔性”。通常來說，越是復雜的項目，成員的多樣性就越強。這就要求項目管理在帶團隊的時候，能因人而異地情境式領導。好的項目經理，往往要能夠容忍一定的模糊性。

　　要注意與職級高于自己的團隊成員處理好工作關系。越來越多的企業推行P族和M族的職業發展雙通道，這就導致很有可能出現低層級的項目經理帶領高層級的專業人才的現象。所謂術業有專攻，項目經理要對自己有信心，用平等、平和的心態與團隊成員相處。

　　項目經理的進階

　　稚嫩——善用項目管理工具(如流程、表單、協同辦公軟件等)，但又不拘泥于工具。工欲善其事必先利其器，用好工具能讓項目工作事半功倍。項目經理之于工具，要看到工具背后的價值和意義，讓工具作為管理的輔助，而不是為了顯示專業。

　　成熟——善于將工作模塊化分工，使合適的人做合適的工作，并讓項目成員有相對獨立的成就感。分工是管理技能的核心，很多項目經理只是單純地將工作分下去，而不考慮人員匹配的問題，更不考慮成員個體感受的問題。員工成就感是現在80后、90后員工管理的一個核心點，項目經理要通過合理分工(工作有銜接但又相對獨立)來讓項目團隊成員有成就感。

　　卓越——能夠抓住工作主線的項目管理能力。做項目都知道有個概念叫“關鍵路徑”，其實從管理的角度就是抓主要矛盾，抓關鍵問題。多數情況下，項目經理不需要做很多很細節的工作，但是他要能為團隊：

　　爭取關鍵資源;

　　在復雜決策前敢于拍板;

　　能夠對重要風險有提前預警的能力。

　　這些能力的獲得，往往需要長時間的項目磨礪。

　　職場中的每個人，如果不是項目經理，那么就一定是一個或若干個項目的團隊成員。了解并掌握項目管理的核心要素，將有助于我們不斷提升職業化的工作能力，并不斷創造新的價值。