2016年絕對是建筑行業風起云涌的一年，去年行業增速的斷崖式下跌的效益在今年開始顯現，不少企業合同額及營收出現大幅度下降。雖然今年增速為7.0%(前11月統計)，遠超于2015年，但實際并未給所有企業帶來福音。據攀成德2016年統計顯示，前60強建筑集團均不同幅度的規模增長，營業收入占到全行業近30%。在PPP、建筑工業、EPC的推進下，不少地區未來幾年的工程被“整體打包”，而且這種區域有愈演愈烈之勢。

　　截止2016年10月，根據已發布的PPP項目中，60%被央企攬入懷中，加上地方國企、上市公司所承攬的PPP項目，預計超過90%。建筑行業的競爭態勢正在不斷集中，如中建某局近一個月簽下500億PPP項目;華東某省也與央企簽訂近1000億的基礎設施合作協議;某央企下屬號碼公司用不到兩年時間，基礎設施業務已經從零增長到近百億規模。現在行業的競爭方式及激烈程度已非往日可比。建筑行業幾十年形成的競爭格局和地區平衡已被資本實力和建造能力這對“合力”所擊破。

　　現階段是舊平衡已破，新格局尚未形成，建筑行業“弱肉強食”的競爭才真正開始。而2016年正是“新競爭元年”，在未來，央企、國企將會更加瘋狂地“開疆擴土”，擠壓中小型企業生存市場，以求在競爭格局完全形成之前爭得一席之地。

　　那么，弱者如何才能生存下去，并且還要活得不錯呢?

　　轉型升級!答案簡單，卻知易行難。

　　1

　　轉型升級

　　在“知”更在“行”

　　轉型升級已是老生常談的話題，尤其今年以來，逢會必談轉型升級，幾乎已經到了“麻木”的境地。然則，轉型之風雖大，也無法吹到祖國的每一片市場、每一個企業。當東部建筑企業已經享受到投資帶來的快意時，西部企業卻還在考慮要不要成立投資部門、要不要做投資業務。當大型企業已經完成產業布局進行“橫征暴斂”的時候，不少中小型企業還在猶豫是做大還是做強。建筑業仍然算是一個傳統行業，即便趨勢已經很明顯，也未必所有企業都能知悉并有所行動。在這瞬息萬變的信息時代，慢半拍已不是誰強誰弱的問題，而可能是生與死的差別。

　　談到對市場信息的敏感度和應變能力，中建應該可以說在國內無出其右，從其十一五至十三五的戰略規劃來看，雖然對市場的預判未必完全準確(誰又能精確無誤地判斷形式呢)，但其理念、舉措都足以引領國內建筑企業。當然，還有一些企業也早早看到市場真正趨勢，堅守自己的信念，不隨波逐流，最終在某一領域做出很好的成就。因此，對于行業任何的變化和機遇，建筑企業不僅要先知、先覺，更要先行。

　　2

　　轉型升級

　　“三不足”和“三失誤”

　　在走訪不少建企之后發現，這些“先行者”未必都能成功，甚至因為搞轉型升級而加速“死亡”的也不在少數。因為這些企業或多或少地陷入了轉型升級的“三不足”和“三失誤”。

　　(1)轉型升級“三不足”

　　風險評估不足。在建筑行業前十幾年高速發展的黃金發展時期，粥多僧少，許多企業家已形成建筑行業“錢好賺”的思維模式。即便在建筑業增速急劇下滑的2015年，不少建筑業領導還都比較樂觀。這種“樂觀”的態度使得這些企業對市場經營風險評估不足，或是對與合作單位(尤其是聯營老板)合作關系脆弱性的評估不足，導致許多企業尚未開始轉型便走向失敗。

　　決心不足。領導的決心是企業轉型的定心丸，但目前很多企業領導卻搖擺不定，尤其是在轉型遇到困難之后，部分企業會選擇走回老路。寧愿選擇“輕松”的死，也不愿意痛苦地生。

　　造勢不足。企業的轉型升級是一個脫胎換骨的過程，是漫長而又痛苦的。他需要企業每個員工的參與，企業領導者應該通過不同方式的宣傳，造成企業轉型升級必然之勢，激發全體員工同仇敵愾、共同進退。反觀不少轉型升級失敗的企業，“轉型只在領導層、口號不出會議廳”。

　　(2)轉型升級“三失誤”

　　病痛亂投醫。這是造成不少企業非但沒轉型成功，反倒陷入困局甚至倒閉的主要因素之一。如轉型房地產導致投入太大而資金斷裂;轉做持有物業而造成資金擠壓;還有投資電影、游戲等。更有甚者，某企業在其戰略規劃中鼓勵子分公司只要能賺錢，不管什么行業都去做。要知道在資源有限的條件下，能這樣做并且做好的企業真是鳳毛麟角。熟悉的行業都做不好，如何在不相干的行業里賺錢?已有的區域都管不好，如何期望在新區域能夠站穩腳跟?

　　張弛無度。企業轉型升級能否成功，與企業所處的內外部環境息息相關。要在充分評估企業內外部環境的優劣勢之后，有系統、有步驟地進行企業的轉型與升級。這本身就是一個艱難曲折的過程，節奏、時機都要拿捏得恰到好處，因為稍有不慎就可能會前功盡棄。廣東一家國有企業就因為沒有處理好一個副總的位置關系而導致整個變革計劃被擱置。

　　所托非人。企業轉型升級從來都是“一把手”工程，由于企業轉型升級影響大，甚至涉及到整個企業利益調整，非“一般手”不能搞定。其次，一般情況下，下屬很難完全站在領導的角度進行全局考慮，因此在執行過程中難免會有偏差。如果再碰上不負責任或者缺乏擔當的下屬，轉型升級就只能成為泡影了。因此，作為企業的最高領導或職能系統的負責人，就應該及時關注、推進和調整企業轉型升級的步伐，不能簡單地將其當作一般工作吩咐各部門去完成，而自己只做壁上觀。

　　3

　　轉型升級

　　之“成效篇”

　　通過一段時間的跟蹤研究，發現這些轉型升級初具成效企業在業務轉型和管理轉型的方式、方向等方面存在許多共同之處，主要歸納如下：

　　(1)業務轉型方面

　　基于同一市場。這類業務轉型的基礎是公司在某區域市場內擁有較強的品牌號召力和渠道資源(如政府關系、供應商資源等)。公司能夠以較低的成本獲取新業務，縮減新產品培育期，能迅速實現盈利。比較常見的是地方政府下屬工程企業，能夠迅速獲取該政府管轄范圍內其他業務。

　　基于同一客戶。針對同一類客戶的不同需求，從提供某一項或某幾項產品/服務轉型至提供多元化或一體化的產品解決和服務方案，由于客戶對優質品牌存在粘性效益，因此企業比較容易實現新業務的拓展。比較典型的是設備生產商以設備供應為契機進入工程總承包領域，為客戶提供設備設計、生產、安裝、運營/維護等一體化服務，迅速成為建筑企業強有力的競爭對手。

　　基于同一生產體系。企業新業務/新產品能夠給與現有業務共用一套生產體系，包括生產工藝、生產技術人員、生產設備等，這中業務轉型通常不會增加太多成本投入，卻能以新業務/新產品進入新市場。如不少房建企業在房建市場低迷時以站房建設為機會進入軌交工程領域。

　　基于同一管理體系。公司對新業務的管理基于原有業務成熟的管理體系，包括市場開拓、項目營銷、項目履約、竣工結算等方面。一方面新舊業務共用管理體系或管理體系相似，減少企業機構和人員投入，降低新業務管理成本;另一方面，由于管理體系相同或相似，公司可利用現有業務管理人員的管理經驗，有助于規范新業務的管理。

　　基于資本供給。這類轉型通常擺脫了業務之間的關聯性，以現有業務產生的現金流或利潤投入至新業務的培育和開拓之中，即“以戰養戰”之法。即便新業務虧損或者關閉，也不會影響公司正常的經營生產活動，只是公司短期內在收益方面會有所下降。這類方式多數用于新業務的前期試點，一旦確定了合適企業自身的新業務類型及拓展方式，企業一般會加大投入，以追求盡快實現盈利。

　　(2)管理轉型方面

　　在市場下行時期，這些企業管理轉型(組織優化、權限調整、激勵變動等)更加體現了“經營為先、履約為本”的原則。甚至由企業喊出“一切圍繞經營轉、一切為了項目干”。主要在以下兩個方面的調整最為突出：

　　作戰單元更靈活。精簡組織機構、減少管理層級，優化人員配置，充實一線隊伍。通過“簡政放權”，提升一線單位的市場經營靈活性。提升公司審批流程效率，甚至針對某些業務推行總經理特批制(越過層層部門，直接由分管經營領導和總經理審批)，提高公司市場反應速度。

　　過程監控更深入。在市場下行，項目數量縮減的情況下，許多公司開始加大了對應有項目的過程質量、安全、成本等方面的監控力度。一方面是“節流”，向管理要更多的效益;另一方面“做好手頭的項目就是最好的營銷”，現階段做好一個項目的履約對公司的意義更大。

　　綜上所述，在建筑行業整體下行和細分市場分化加劇的外部環境下，企業必須隨時能夠進行內外部的有效調整，緊跟時代潮流、借勢發力，才能及時抓住行業的“風口”，是企業利于不敗之地。因此，企業的轉型升級，在“知”更在“行”!