3分化的結果如何?

　　分化的趨勢無可避免，值得我們不斷觀察和研究，也許3-5年后我們會見到階段性的結果，全新的壟斷競爭圖景。自由競爭和壟斷競爭，是兩種特點不同、參與者不同的競爭，但并不表明競爭的強弱;自由競爭時代，企業之間的勢力差異不大，大家獲得大致相同的生存機會和利潤，參與者規模小，力量單薄，彼此分散，中小規模的企業多;壟斷競爭的對手實力雄厚、勢均力敵，也將使競爭更加激烈、持久。

　　在建筑業的中高端市場，2016年正在結束自由競爭時代，而壟斷競爭時代正在到來。據“建筑前沿”最新統計，60家大型建筑企業已經獲得超過30%的市場，而在一些特別的領域，如PPP模式，央企市場份額超過60%，50家左右的大型建筑企業份額超過90%，高鐵建設、軌道交通等領域也大致如是，特殊領域的壟斷競爭已經實際成型;隨著壟斷競爭在不同細分行業的深入，中小企業的傳統生存空間被擠占而變小，這注定中小企業要么死亡，要么改變，去適應新生態、尋找新空間。

　　壟斷競爭群體內部，其江湖地位也會分化。2000年前后，房屋建筑領域的中國建筑與一些地方企業幾乎旗鼓相當，15年以后，雖然在高端的房屋建筑領域、在房建技術方面，他們依然具有匹敵的競爭能力，但規模、效益、業務布局、團隊能力、資金勢力彼此已不可同日而語，競爭的天平已經傾斜;企業 15年來勢力的分化，也會在更多的壟斷競爭企業之間出現;事實上，國企與民企之間、央企和地方國企之間、央企之間的競爭天平正在傾斜且愈發明顯，顯然，2017年，不是分化起點，也不是分化終點，只是加速分化的標志點。

　　站在2017年，讓我們暢想2030年的中國建筑業，那時的分化結果如何?或許1000人以上的大型的建筑總包企業會減少到500家，具有工程總承包能力的企業300家，從事建筑工業化的企業30-50家;而更多的企業，則在壟斷競爭者形成的建筑業生態中，為其提供總包配套服務即分包或者維保，材料或者運輸，而這些大型企業則承擔著建筑業在技術進步、管理進步、品質保障、系統集成的責任;舊生態逐步過去，新生態逐步形成，這就是分化后的結果。

　　4如何面對“分化”?

　　在快速變化的環境中贏得未來，并不容易。建筑企業未來的定位大致有四種：多價值鏈融合的大型工程公司，專業領域設計和施工結合的大型工程總承包公司，施工總包企業，專業和勞務公司。

　　大型企業需要隨時關注、研究、適應變化，并控制風險。“關注”、“研究”、“適應”變化大致代表著三個層次。“關注”是最基本的層次，市場、客戶需求、模式、競爭態勢、政策、技術都在變化;“研究”是一個更高的層次，您如何看目前市場下行的趨勢?是短期的還是長期的變化?是構成變化還是總量變化?要得出比較靠譜的結論并非易事;“適應”是最高的層次：是否需要進入新市場?采取什么進入策略?采取什么激勵策略?調整策略是整體調整還是局部調整?快速調整還是均衡調整?

　　中小型企業則需要在變化的環境中堅定自身的定位，并努力塑造核心能力。分化的態勢下，中小企業的戰略定位變得更加重要。幾年前，一位做勞務的老總跟筆者探討，走向總包還是堅持做勞務?筆者的建議是堅定做勞務、做成細分行業最好的勞務!這家企業在分化的態勢下，勞務管理能力不斷增強，成為優勢總包企業戰略生態中重要的伙伴，企業也獲得持續的發展。

　　無論是大型強勢企業還是中小型弱勢企業，在分化的2017年，注定不會輕松。優勢企業需要應對迅速變化的環境和全新的商業模式，需要在快速前進的道路上控制風險;在如火如荼的PPP窗口期，他們正在以押寶的方式把身家性命賭上去，在機遇與風險并存的江湖中會不會出現黑天鵝?風險的天平總是那么晃晃悠悠、無法預計，狗熊和英雄、先烈和先驅往往是瞬間的角色轉換。而中小型弱勢企業會更加艱難，陽光很難照到他們，雨露不會滋潤他們，但即使命如草芥，只要在春天得到一點雨露和陽光，就會展示出頑強的生命力，或許他們中的一批，會在10年后成為建筑業絢麗的風景。

　　滄海橫流，2017年建筑業加速“分化”;除了拼，似乎沒有別的選擇。