2、客戶需求改變
PPP模式顯示公共建設需求方式改變。錢袋鼓鼓時，不會有PPP模式，大項目會分為很多標段，大中小的企業都可能拿到或大或小的合同;錢袋扁了，PPP模式橫空出世，建筑業的生態也隨之改變，最近某地級市公路新建和改造投資100億，被中交以PPP模式一次性通吃，類似項目越來越多;有錢的時候，100億投資是一批中小企業幾年的“口糧”，而今天則是“大樹下面不長草”，建筑企業的分層已經非常明顯，大工程壟斷競爭，小工程自由競爭，而小工程數量已經正在減少，建筑業“各階級的分析”需要重新書寫。
房屋建筑領域的生態是否會好于市政、交通行業?未必!2016年，有三家房地產公司的銷售收入跨越了3000億，房地產20強以外的企業已經很難在一線城市持續拿地，隨著中小房地產公司逐步被淘汰，開發市場的集中度日趨提高，開發市場的壟斷競爭預示著房建市場的壟斷競爭，“門當戶對”的商業邏輯，讓多數中小房建企業日趨艱難，他們的日子不見得比市政交通行業的中小企業好多少。
工業建筑領域工程總承包市場正在逐年擴大。工程總承包這一模式在進度、質量、成本、綜合管理方面的優勢正在被越來越多的制造企業接受，總承包市場增大，并擠占過去價值鏈分割的建筑市場;但工程總承包顯然不是所有人的盛宴，能從事這一業務的企業需要具備相當的專業能力、管理能力、團隊能力，即使是大型企業，投入相當資源，要建立這些能力也非易事，中小型企業，要建立總承包能力則更難，大多數沒有核心能力的企業都會被排除在外。此外，項目的大型化也正在分化建筑企業，規模大、價值鏈長的工程項目，需要能力強、資源多的企業承擔，這是目前多數中小企業、甚至某些貌似強大的建筑企業所不具備的素質，必將導致企業的分化。
3、政策變化
十八屆三中全會提出“市場在資源配置中起決定性作用”，2014年開始，政策進入快速變化時代，其核心思想是簡政放權，推動建筑業從資質競爭向能力競爭轉變，推動建筑業轉型升級;經過幾年的改革，建筑業大的改革思想已經基本清晰;企業資質的逐步淡化，使一批過去依靠資質競爭的企業逐步失去生存的空間，微信公眾號“建筑前沿”對建筑強省江蘇浙江特級企業的對比給我們展示了一副圖景，近百家特級資質企業之間的差異巨大，資質固然在過去給某些企業提供了發展的契機，但今天形勢已經大變，無論是倒閉的特級企業還是經營額20億左右的特級企業，都告訴我們一個殘酷的事實，沒有能力、依靠掛靠，任何資質的企業都會出局;建筑企業信用體系四庫一平臺上線，讓人證不合一的投機取巧成為歷史，野蠻生長、渾水摸魚將難以為繼;而營改增則進一步把聯營掛靠、管理不規范的企業推向深淵。
4、技術進步
曾經有“廚子”修高鐵的笑話在建筑業流傳，大意是建筑業不存在技術的門檻;技術正推動建筑業從能做到做好的轉變，正在蓬勃興起的建筑工業化是分化企業的技術之一，筆者和從事建筑工業化的人士溝通，他們深感做建筑工業化的難度，某大型民營企業投入近10億的巨資從事建筑工業化的產品研發、制造，據公開資料，其已經申請的專利已經超過1000項，倍感建筑工業化之難;8萬家建筑企業中能投入5億以上從事建筑工業化研發的企業不會太多，沒有研發的投入，在技術標準和行業并不成熟的背景下，成功概率可想而知，這是一般企業難以承受之重，建筑工業化資深人士認為，在中國建筑工業化領域很難有超過20家的成功者，此外可能還有50家左右的生存者，其他進入者恐怕多數是失敗者;即使我們樂觀估計有100家成功者，占8萬家企業的比例又有多高?BIM、企業管理的信息化、互聯網，這些新興的技術也會加快企業的分化，新技術是企業進步的動力，使用者未必一定成功，不使用，則可能導致企業的失敗。
5、管理進步
過去20年，規模、利潤與企業管理同步的企業不少，大型優勢企業在規模利潤成長的背后，是管理、技術、團隊、文化的同步前進，但這并非行業的普遍情況，很多建筑企業依然沒有完整的團隊、完整的組織、完整的管理體系，多半停留在老板能力即組織競爭力、老板文化即組織文化，無法與時代同步前進，無法應對外部環境的變化，無法實現企業的開放、包容和創新，這加速了建筑企業的分化。
