施工企業對下屬項目部的管理上，普遍存在管理的有效性不足問題，這些問題猶如題圖一樣復雜棘手，最終使企業淪落到“項目越做越小、組織結構越來越松散”的結局?如何解決這個問題，我們看來自項目一線的管理咨詢顧問是如何說的。

　　問題的提出

　　在咨詢的過程中，筆者發現，有些建筑施工企業對下屬的項目部管理上，存在管理的有效性不足問題，具體來說，體現在以下幾個方面：

　　1、公司總部無法及時掌握項目部的進度信息、資源投入信息和財務信息等，導致總部無法及時做出生產指導決策;

　　2、項目部各自獲取相應的營銷資源，為自身考慮，借用公司的資質接一些小項目，導致公司的項目越做越小;

　　3、項目部各自為戰，成為獨立“王國”，使得公司資源難以合理地在各項目部之間調配，難以提高設備、材料和人員的利用率。

　　以上問題造成很多建筑施工企業無法真正控制風險，無法充分利用整個公司的營銷和生產資源，大大降低了公司的盈利能力。在一些公司，索性讓項目經理進行區域自救，讓大家各找自己的飯吃。這樣做在一些中小型建筑企業會出現很大的問題，除了前面提到的項目越做越小以外，組織結構也越來越松散，根本無法從公司層面合理利用資源。

　　面對項目部的“囫圇棗”，即項目部的信息無法及時傳遞到總部這一問題，施工企業應該如何尋求突破?

　　項目部和總部之間的關系

　　為了回答以上問題，我們先來分析一下工程項目的生產過程。

　　當公司只有一個項目的時候，項目部也就是公司，這時的項目部是五臟俱全的;當公司的項目逐漸增加時，會有越來越多的資源可以在多個項目部之間被使用，這個時候就出現了總部，隨著項目數量的增加，總部能統一調配的資源種類會越來越少，當項目數量達到一定程度，總部就只能統一調配資金了。

　　從以上的分析，我們可以得出第一個結論：總部是為支持業務主鏈產生業績而誕生的。

　　從另一個角度來分析，工程項目的生產最基本的就是完成工程項目的具體行動——生產，即建立在完成工程項目所必需的資源皆已具備的基礎上的活動，我們稱之為第一層面的活動。那么為了提供必要的資源，從而使得第一層面的活動得以展開，需要實施資源配置的活動，包括：確定資源需求、獲取資源、優化資源、處置資源等，我們稱之為第二層面的活動。為了確保第二層面(資源配置)的順利開展，需要對資金、資源基礎信息庫(人力資源庫、材料設備資源庫)、合同評審等進行管理，包括：資金流入控制、資金使用分配、資金流出控制等，我們稱之為第三個層面的活動。第三層面是以第二層面(資源配置)為基礎，以第一個層面(生產)為目標展開的(如圖1)。

　　圖1 工程項目中的三個層面活動

　　從上面的分析，我們可以得出第二個結論：項目部是為及時高效完成工程項目的具體行動(生產)而誕生，是企業效益的源泉。

　　總部為支持業務主鏈產生業績而誕生，為項目部提供設備、材料、技術、資金、人員等生產要素。項目部(項目經理)受公司法人委托，在公司法人的授權范圍內，對工程項目進行授權管理，接受總部對項目部的服務，對項目部的工作全面負責，實現企業對業主的合同承諾。項目部是“一次性的臨時管理機構，一次性的成本中心，一次性的授權管理者”，它不擁有生產資料所有權，不帶固定的施工隊伍，不是成建制的組織，它隨項目的開始而成立，隨項目的終止而解體。