本文摘自弘高企業(yè)內(nèi)刊 2012年5月版 （第一期）點(diǎn)擊下載pdf

　　培訓(xùn)已經(jīng)結(jié)束，但感悟卻一直陪伴著我。

　　借來的佛點(diǎn)亮不了自己的心。通過學(xué)習(xí)，通過實(shí)際動(dòng)手和團(tuán)隊(duì)的年度經(jīng)營操作，結(jié)合老師的點(diǎn)評和講解，我們學(xué)到了計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制的管理原則，更從中領(lǐng)悟了團(tuán)隊(duì)、流程、配合、決策以及財(cái)務(wù)對企業(yè)的重要性。而值得我們深一層領(lǐng)悟和思索的，是如何把學(xué)習(xí)和體驗(yàn)過程中的心得運(yùn)用到實(shí)際工作中去，如何真正提高自己的管理水平，真正提升自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)。這樣才能留住自己感悟出來的東西并在今后的工作中運(yùn)用出來。

　　一、關(guān)于團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)悟

　　團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的支柱，團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定決定企業(yè)的穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)成員之間的信任和良好的配合決定了企業(yè)的發(fā)展。在培訓(xùn)過程中，我們的團(tuán)隊(duì)職責(zé)分工非常明確，每一個(gè)經(jīng)營年度里每位成員的職責(zé)非常清晰，從計(jì)劃到組織，到訂貨到生產(chǎn)，到最終財(cái)務(wù)核算，每一個(gè)環(huán)節(jié)都非常重要，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是企業(yè)生產(chǎn)過程中不可缺少的，只有這些成員這些環(huán)節(jié)組合到一起并有效流轉(zhuǎn)，才構(gòu)成了一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)正常的團(tuán)隊(duì)。作為管理者，應(yīng)該更多時(shí)間去思索自己所處的團(tuán)隊(duì)如何更加融洽？如何定位自己在所處的大團(tuán)隊(duì)中的地位？如何給自己所在的團(tuán)隊(duì)作出更多的貢獻(xiàn)？如何與團(tuán)隊(duì)其他成員有效溝通和配合？自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)呢？如何在自己的管理和領(lǐng)導(dǎo)之下達(dá)到最優(yōu)？每個(gè)管理者在滿負(fù)荷工作的同時(shí)，更應(yīng)該思考和研究如何帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)成為最優(yōu)，那么團(tuán)隊(duì)的管理者自然更加優(yōu)秀。

　　二、關(guān)于流程的領(lǐng)悟

　　流程是我本次培訓(xùn)感悟最為深刻的地方，流程制定的是否科學(xué)合理直接決定企業(yè)的效率和結(jié)果，低頭做事還是抬頭看路，做事之前是否清晰每一個(gè)環(huán)節(jié)，是否已經(jīng)在按照規(guī)定的流程去做事？還是由于時(shí)間的關(guān)系在流程不清的情況下亂作一團(tuán)地做事？

　　我所在的合眾公司，在第二個(gè)經(jīng)營年度的時(shí)候，由于輪換崗位及時(shí)間緊迫，導(dǎo)致我們沒有詳細(xì)制定流程，直接投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料計(jì)算、合同簽署和生產(chǎn)過程中，設(shè)計(jì)過程中其他的準(zhǔn)備工作和整體流程以及公司經(jīng)營計(jì)劃沒有同時(shí)進(jìn)行，最終導(dǎo)致了延遲簽署合同被處罰35萬元，雖然由于設(shè)計(jì)節(jié)約了成本，我們的成績也由第四上升到第二，但第二個(gè)經(jīng)營年度過程中是我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)三年中最混亂的，最主要是流程設(shè)計(jì)的缺陷。流程不僅僅限于單一部門，流程更能夠和應(yīng)該貫穿始終地反映企業(yè)的經(jīng)營情況，在沒有詳細(xì)流程和計(jì)劃就直接投入設(shè)計(jì)研發(fā)和生產(chǎn)的情況下，我們幾乎出現(xiàn)了崩盤。沒有流程的企業(yè)，能夠取得很好地經(jīng)營成果嗎？

　　培訓(xùn)結(jié)束后近一周的時(shí)間里，對于流程，尤其是目前公司財(cái)務(wù)核算和管理的詳細(xì)流程，我思考了很多，經(jīng)與團(tuán)隊(duì)主要成員協(xié)商，最終決定計(jì)財(cái)中心財(cái)務(wù)部在本年5月底之前作出財(cái)務(wù)核算管理的全部詳細(xì)流程，涵蓋每個(gè)崗位，每個(gè)業(yè)務(wù)類型，每種業(yè)務(wù)類型如何進(jìn)行財(cái)務(wù)處理，在規(guī)定的處理時(shí)間后如何交接到下一個(gè)崗位等等。培訓(xùn)的感悟要轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作中去，流程的制定尤其是財(cái)務(wù)的流程制定越細(xì)越好，確保每一個(gè)環(huán)節(jié)不出現(xiàn)問題。

　　三、關(guān)于配合的領(lǐng)悟：

　　第一年和第三年我們的配合基本沒有問題，但是第二年由于整體計(jì)劃不及時(shí)，由于流程的缺陷，我們的配合也出現(xiàn)了問題，團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)急躁情緒，職責(zé)也出現(xiàn)了混亂。雖然最終結(jié)果是三年最好的，但第二年給我的感悟卻是最深刻的，我們幾乎崩盤，我們延遲簽合同被處罰，物料計(jì)算出現(xiàn)錯(cuò)誤，領(lǐng)料出現(xiàn)混亂，制定的合同和領(lǐng)料單幾次不合格被退回。最主要的原因，是我們成員之間的配合出現(xiàn)了問題。雖然在簽署合同正式生產(chǎn)后我們很快進(jìn)行了調(diào)整而保持住排名結(jié)果的上升，但團(tuán)隊(duì)的配合還是很值得我們深思的。今后的工作中如何才能在各中心之間更有效地配合？如何徹底消除公司一直以來存在的豎井效應(yīng)？如何讓團(tuán)隊(duì)的流程和配合創(chuàng)造最大的效益？這些是合眾的每一個(gè)成員應(yīng)該深思的問題，更是今后工作中應(yīng)該注意的問題。

　　四、關(guān)于決策的領(lǐng)悟：

　　還拿第二年先說起，設(shè)計(jì)人員在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候，管理者和其他的成員應(yīng)該進(jìn)行系列決策準(zhǔn)備工作，如設(shè)計(jì)成本控制，市場方案的制定、流程的制定、合同的簽署、物料計(jì)算和采購、財(cái)務(wù)決策等等。我們?nèi)笔Я嗽敿?xì)全面的決策過程，導(dǎo)致流程和配合出現(xiàn)問題。再看我們第三年，由于別墅設(shè)計(jì)成本較低，生產(chǎn)流程簡單，因而在一定的時(shí)間內(nèi)可以生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，但是考慮到市場情況的復(fù)雜性以及上年度我們公寓的高價(jià)格，我們組對于生產(chǎn)及銷售決策出現(xiàn)了不同的聲音，第一種聲音是全部生產(chǎn)別墅，理由是靠數(shù)量取勝；第二種聲音是全部生產(chǎn)公寓，理由是高價(jià)格高利潤；第三種聲音是只生產(chǎn)幾棟別墅供高端市場，其余產(chǎn)能全部生產(chǎn)公寓，能夠保證毛利最大。而企業(yè)的最終決策既沒有選擇高價(jià)格高利潤的第二方案，也沒有選擇毛利最大的第三種方案，而是選擇了靠數(shù)量取勝爭取最大利潤的第一種方案。恰巧八個(gè)公司中，有七個(gè)公司都是選擇這一方案，直接導(dǎo)致了惡性競爭，最終選擇了第二方案的green space公司取得了決策性的勝利。決策的失誤讓我們第三經(jīng)營年度付出了代價(jià)，沒有達(dá)到我們的目標(biāo)。經(jīng)營決策尚且如此，一個(gè)公司的戰(zhàn)略決策呢？

　　五、關(guān)于財(cái)務(wù)的領(lǐng)悟：

　　企業(yè)活在財(cái)務(wù)，企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，資金管理以現(xiàn)金流管理為中心。

　　在游戲規(guī)則允許的情況下，合眾做了一個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)作，產(chǎn)生了300萬元的利潤，也讓合作方取得了75萬元的利潤，達(dá)到了雙贏。

　　培訓(xùn)中，每個(gè)公司的財(cái)務(wù)都對企業(yè)的經(jīng)營決策起到了很重要的作用。

　　培訓(xùn)總結(jié)時(shí)我問每個(gè)公司：“在資金充裕的情況下，你們每個(gè)公司想到要?dú)w還貸款嗎？歸還的話可以產(chǎn)生28萬元的利潤？”但在實(shí)際培訓(xùn)過程中，除了合眾還繼續(xù)貸款因而不去歸還貸款之外，沒有一家公司想到了或去做到了歸還貸款。只要?dú)w還了貸款，至少可以賺出一棟別墅或公寓的利潤。財(cái)務(wù)管理及資金管理業(yè)能給企業(yè)帶來效益，財(cái)務(wù)管理尤其是資金管理對企業(yè)至關(guān)重要。

　　如何做有效的管理者，如何成為一名優(yōu)秀的管理者：

　　做對組織貢獻(xiàn)大的事情而不是做你最擅長的事情；我們的管理者做到了嗎？管理者只低頭干活不抬頭看路可以嗎？要做管理型的管理者還是專家型的管理者？

　　三流管理者自己做事，二流管理帶人做事，一流管理者讓人做事，超一流管理者讓人思考；我們大多數(shù)管理者在一至三流之間徘徊，雖然不是超一流的管理者，但我們應(yīng)該讓我們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員更多思考和領(lǐng)悟。

　　不與員工爭利，不與下級爭權(quán)，不與同級爭功，不與上級爭名。這是一種管理的心態(tài)，也是一種藝術(shù)，更折射出管理者個(gè)人素質(zhì)的高低。

　　管理是一種知識，管理更是一種感覺。