建筑裝飾施工與體育比賽有無聯系？近日，采訪完遠洋裝飾工程有限公司（下稱遠洋裝飾）北京事業部項目經理孫捷，記者找到了二者之間的關系。孫捷和他的團隊正像一支善打“短平快”的優秀排球隊，而孫捷本人則更像是一名扣球手。

遠洋裝飾工程有限公司北京事業部項目經理孫捷

　　第1場“比賽”：

　　首城國際13號樓  工期5個月

　　“先把勞務隊換掉！”2011年6月，首城國際13號樓項目開工伊始，孫捷就來了一記“重扣”。

　　對此，孫捷解釋：“前期樣板層施工工班的報價太高，為了降低成本，給公司創造最大利潤，我們必須重新招標，選擇新的勞務隊。”

　　首城國際13號樓項目共有28個樓層，面積1萬平方米，工期5個月。該項目是遠洋裝飾與首城置業有限公司第一次進行合作。以開發商的裝飾專家為品牌定位的遠洋裝飾要求項目部務必做到首戰告捷。

　　同期參與首城國際13號樓項目施工的還有其他4家公司，調換勞務隊讓孫捷的項目部耽誤了約20天工期。與別的公司的施工進度相比，他們已經落后了一大截，這讓甲方很著急。于是，孫捷保證，1個月內趕上其他公司的施工進度，這讓甲方半信半疑。“那段時間，甲方領導幾乎每天光顧我的辦公室或施工現場，他們不放心啊。”孫捷說。

　　為此，項目部首先優化工序，把影響施工進度的重點工序前置；其次，把28個樓層分為3個流水段，每個流水段由專人負責管理，監管施工進度和質量，并要求適當增加勞動力；再其次，制訂合理的施工計劃，每天檢查落實情況，確保當天的施工計劃當天完成。

　　1個月后，項目部果然趕上了其他公司的施工進度。經過此事，甲方對孫捷項目部的施工組織能力和管理能力表示了認可。

　　第2場“比賽”：

　　遠洋傲北會所 工期3個月

　　2011年3月，首城國際13號樓項目精裝施工還沒結束，孫捷便接到公司交付的遠洋傲北會所項目的精裝任務。

　　位于北京小湯山的遠洋傲北會所項目面積不大，僅有3000平方米，施工結構分為地下1層和地上2層，但其造型復雜、材料檔次高、種類多，會所天花造型最少為3個跌級，最多為5個跌級，線條類型有20多種，且很多是弧形和異形。

　　當年3月，孫捷率隊進場時，現場內部的二次結構還未完工，精裝工序只得順延，而順延的結果就是工期要縮短。若沒有過硬的基本功，孫捷和他的項目部恐怕很難交出滿意的答卷。

　　在施工中，孫捷必須解決施工方案屢屢被改動的難題。該項目設計變動大，所以只能邊變更邊施工。憑借著豐富的施工經驗，孫捷成了設計師的高參，最終確定的方案得到了甲方認可。

　　尤其值得一提的是，該項目在精裝過程中運用了不少新工藝和新材料。在孫捷的帶領下，項目部群策群力，以困難和挑戰為增強學習能力、創新能力的契機，保證施工進度有條不紊地向前推進。“經過這次施工，我們的勞務隊也實現了轉型，從精通一項專業成長為精通數項專業。”孫捷自豪地說。

　　遠洋傲北會所項目的精裝工期實際上還不到3個月，但孫捷覺得他們在該項目上所耗費的精力比在首城國際13號樓項目上還要多。

　　第3場“比賽”：

　　首城國際5號樓 工期2個月

　　今年夏天的一天，孫捷接到首城置業有限公司的電話，要他去開個會。孫捷感到有些驚訝，但讓他更驚訝的是這次會議的收獲——該公司把首城國際5號樓項目的精裝施工合同交到了他手上。

　　首城國際5號樓項目由9家公司承建精裝施工任務，遠洋裝飾負責其中的3個樓層，裝飾面積為1萬平方米，工程為loft戶型（復式結構戶型），戶內為2層，夾層為鋼結構。

　　該項目要求必須在今年11月10日前交付驗收。因遠洋裝飾承建樓層的鋼結構最后施工，孫捷和他的項目部于9月15日才進場施工，比其他8家公司進場時間晚了半個月。與首城國際13號樓項目的最初施工情形相同的是，孫捷又一次打起了“防守反擊戰”；不同的是甲方的態度，“我們讓遠洋裝飾的團隊最后進場，安排到最有挑戰的樓層作業，心中是有底的。”甲方的一位負責人如是說。

　　在該項目施工中，甲方共有6位領導直接負責9家精裝公司的施工，孫捷的項目部由該公司董事長親自負責。這位董事長坦承，如此安排，就是希望遠洋裝飾再次起到領頭羊的作用。正如首城國際13號樓項目的精裝施工，項目部在孫捷的帶領下，不出10日便“追平”了其他公司的施工進度，其后始終保持第一，甲方對此非常滿意。

　　提到其中的訣竅，除了項目團隊和勞務隊等因素外，孫捷還透露：“公司領導的充分信任和授權，也是我們提升工作效率的重要因素。”

　　11月10日，遠洋裝飾承建的96套精裝房如期交付驗收。

　　遠洋裝飾北京事業部總經理助理王照文稱孫捷是項目施工組織和管理領域一位難得的多面手，這個評價切合實際。與裝飾行業結緣之前，孫捷度過了8年土建施工和10年工程監理的生涯。

　　孫捷1990年大學畢業后被分配到北京一家國企從事土建施工工作，他說：“在該企業的8年里，我至少有兩點收獲，一是必須到現場去，二是要多看、多問、多總結。”近些年，他培養遠洋裝飾的項目團隊時，著重強調的仍是這兩點。從國企退出后，孫捷在北京一家監理公司工作了10年。他說他那時最敏感的就是施工中的弊病和工程隱患，同時他還要和文字打交道，審看大量施工資料。2008年，務實的孫捷覺得還是從事施工工作比較踏實，于是，在朋友的引薦下，他加盟了遠洋裝飾。

　　在緊張的施工過程中，孫捷往往能憑借豐富的經驗在整合施工資源、協調各方關系上化難為易。他總結出三點經驗：一是管理者凡事要以身作則，二是要通情達理，三是要盡量幫助員工。

　　談及近年來的施工經驗和成績，孫捷很謙遜：“是公司強大的品牌效應和優秀的企業文化發揮了作用。”