建筑裝飾施工與體育比賽有無聯(lián)系？近日，采訪完遠(yuǎn)洋裝飾工程有限公司（下稱遠(yuǎn)洋裝飾）北京事業(yè)部項目經(jīng)理孫捷，記者找到了二者之間的關(guān)系。孫捷和他的團(tuán)隊正像一支善打“短平快”的優(yōu)秀排球隊，而孫捷本人則更像是一名扣球手。
遠(yuǎn)洋裝飾工程有限公司北京事業(yè)部項目經(jīng)理孫捷
第1場“比賽”：
首城國際13號樓 工期5個月
“先把勞務(wù)隊換掉！”2011年6月，首城國際13號樓項目開工伊始，孫捷就來了一記“重扣”。
對此，孫捷解釋：“前期樣板層施工工班的報價太高，為了降低成本，給公司創(chuàng)造最大利潤，我們必須重新招標(biāo)，選擇新的勞務(wù)隊。”
首城國際13號樓項目共有28個樓層，面積1萬平方米，工期5個月。該項目是遠(yuǎn)洋裝飾與首城置業(yè)有限公司第一次進(jìn)行合作。以開發(fā)商的裝飾專家為品牌定位的遠(yuǎn)洋裝飾要求項目部務(wù)必做到首戰(zhàn)告捷。
同期參與首城國際13號樓項目施工的還有其他4家公司，調(diào)換勞務(wù)隊讓孫捷的項目部耽誤了約20天工期。與別的公司的施工進(jìn)度相比，他們已經(jīng)落后了一大截，這讓甲方很著急。于是，孫捷保證，1個月內(nèi)趕上其他公司的施工進(jìn)度，這讓甲方半信半疑。“那段時間，甲方領(lǐng)導(dǎo)幾乎每天光顧我的辦公室或施工現(xiàn)場，他們不放心啊。”孫捷說。
為此，項目部首先優(yōu)化工序，把影響施工進(jìn)度的重點工序前置；其次，把28個樓層分為3個流水段，每個流水段由專人負(fù)責(zé)管理，監(jiān)管施工進(jìn)度和質(zhì)量，并要求適當(dāng)增加勞動力；再其次，制訂合理的施工計劃，每天檢查落實情況，確保當(dāng)天的施工計劃當(dāng)天完成。
1個月后，項目部果然趕上了其他公司的施工進(jìn)度。經(jīng)過此事，甲方對孫捷項目部的施工組織能力和管理能力表示了認(rèn)可。
第2場“比賽”：
遠(yuǎn)洋傲北會所 工期3個月
2011年3月，首城國際13號樓項目精裝施工還沒結(jié)束，孫捷便接到公司交付的遠(yuǎn)洋傲北會所項目的精裝任務(wù)。
位于北京小湯山的遠(yuǎn)洋傲北會所項目面積不大，僅有3000平方米，施工結(jié)構(gòu)分為地下1層和地上2層，但其造型復(fù)雜、材料檔次高、種類多，會所天花造型最少為3個跌級，最多為5個跌級，線條類型有20多種，且很多是弧形和異形。
當(dāng)年3月，孫捷率隊進(jìn)場時，現(xiàn)場內(nèi)部的二次結(jié)構(gòu)還未完工，精裝工序只得順延，而順延的結(jié)果就是工期要縮短。若沒有過硬的基本功，孫捷和他的項目部恐怕很難交出滿意的答卷。
在施工中，孫捷必須解決施工方案屢屢被改動的難題。該項目設(shè)計變動大，所以只能邊變更邊施工。憑借著豐富的施工經(jīng)驗，孫捷成了設(shè)計師的高參，最終確定的方案得到了甲方認(rèn)可。
尤其值得一提的是，該項目在精裝過程中運用了不少新工藝和新材料。在孫捷的帶領(lǐng)下，項目部群策群力，以困難和挑戰(zhàn)為增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力的契機(jī)，保證施工進(jìn)度有條不紊地向前推進(jìn)。“經(jīng)過這次施工，我們的勞務(wù)隊也實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，從精通一項專業(yè)成長為精通數(shù)項專業(yè)。”孫捷自豪地說。
遠(yuǎn)洋傲北會所項目的精裝工期實際上還不到3個月，但孫捷覺得他們在該項目上所耗費的精力比在首城國際13號樓項目上還要多。
第3場“比賽”：
首城國際5號樓 工期2個月
今年夏天的一天，孫捷接到首城置業(yè)有限公司的電話，要他去開個會。孫捷感到有些驚訝，但讓他更驚訝的是這次會議的收獲——該公司把首城國際5號樓項目的精裝施工合同交到了他手上。
首城國際5號樓項目由9家公司承建精裝施工任務(wù)，遠(yuǎn)洋裝飾負(fù)責(zé)其中的3個樓層，裝飾面積為1萬平方米，工程為loft戶型（復(fù)式結(jié)構(gòu)戶型），戶內(nèi)為2層，夾層為鋼結(jié)構(gòu)。
該項目要求必須在今年11月10日前交付驗收。因遠(yuǎn)洋裝飾承建樓層的鋼結(jié)構(gòu)最后施工，孫捷和他的項目部于9月15日才進(jìn)場施工，比其他8家公司進(jìn)場時間晚了半個月。與首城國際13號樓項目的最初施工情形相同的是，孫捷又一次打起了“防守反擊戰(zhàn)”；不同的是甲方的態(tài)度，“我們讓遠(yuǎn)洋裝飾的團(tuán)隊最后進(jìn)場，安排到最有挑戰(zhàn)的樓層作業(yè)，心中是有底的。”甲方的一位負(fù)責(zé)人如是說。
在該項目施工中，甲方共有6位領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)9家精裝公司的施工，孫捷的項目部由該公司董事長親自負(fù)責(zé)。這位董事長坦承，如此安排，就是希望遠(yuǎn)洋裝飾再次起到領(lǐng)頭羊的作用。正如首城國際13號樓項目的精裝施工，項目部在孫捷的帶領(lǐng)下，不出10日便“追平”了其他公司的施工進(jìn)度，其后始終保持第一，甲方對此非常滿意。
提到其中的訣竅，除了項目團(tuán)隊和勞務(wù)隊等因素外，孫捷還透露：“公司領(lǐng)導(dǎo)的充分信任和授權(quán)，也是我們提升工作效率的重要因素。”
11月10日，遠(yuǎn)洋裝飾承建的96套精裝房如期交付驗收。
遠(yuǎn)洋裝飾北京事業(yè)部總經(jīng)理助理王照文稱孫捷是項目施工組織和管理領(lǐng)域一位難得的多面手，這個評價切合實際。與裝飾行業(yè)結(jié)緣之前，孫捷度過了8年土建施工和10年工程監(jiān)理的生涯。
孫捷1990年大學(xué)畢業(yè)后被分配到北京一家國企從事土建施工工作，他說：“在該企業(yè)的8年里，我至少有兩點收獲，一是必須到現(xiàn)場去，二是要多看、多問、多總結(jié)。”近些年，他培養(yǎng)遠(yuǎn)洋裝飾的項目團(tuán)隊時，著重強(qiáng)調(diào)的仍是這兩點。從國企退出后，孫捷在北京一家監(jiān)理公司工作了10年。他說他那時最敏感的就是施工中的弊病和工程隱患，同時他還要和文字打交道，審看大量施工資料。2008年，務(wù)實的孫捷覺得還是從事施工工作比較踏實，于是，在朋友的引薦下，他加盟了遠(yuǎn)洋裝飾。
在緊張的施工過程中，孫捷往往能憑借豐富的經(jīng)驗在整合施工資源、協(xié)調(diào)各方關(guān)系上化難為易。他總結(jié)出三點經(jīng)驗：一是管理者凡事要以身作則，二是要通情達(dá)理，三是要盡量幫助員工。
談及近年來的施工經(jīng)驗和成績，孫捷很謙遜：“是公司強(qiáng)大的品牌效應(yīng)和優(yōu)秀的企業(yè)文化發(fā)揮了作用。”
