【鄧仟】：謝謝楊經理的發言，下面有請本次會議的輪值主席，中國建筑裝飾工程公司總經理郜烈陽發言，他發言的題目是“做強做大企業，打造百年強店”，他也是裝飾業當中很少的國有企業之一，聽聽他的經驗。

　　【郜烈陽】：尊敬的張恩樹名譽會長，尊敬的馬會長，尊敬的各位來賓，尊敬的同行業的各位領導，大家上午好！非常榮幸參加這次百強峰會，非常榮幸成為本屆百強峰會的輪值主席，在此我謹代表百強企業對這次會議的召開表示祝賀，祝愿會議取得圓滿的成功！聽了剛才馬會長的報告，也聽了金螳螂公司楊總的報告，對我也是深有啟發。就剛才鄧總介紹的，我們公司在中國行業里為數不多的純牌的國有企業，被譽為行業中堅固的堡壘，目前還沒有改制，也是有諸多的想法，也有一些苦衷，今天主要是對裝飾行業中國有企業如何做強做大，我們想談談自己的一些想法跟大家共同的探討。

　　日常工作中，我們經常會聽到“裝飾企業做不大”，“裝飾行業技術含量低、進入門檻不高，發展前途不樂觀”等諸如此類的觀點，雖然它們有一定的現實意義和某個層面的代表性，但是，坦率的講，我覺得這些看法還很值得商榷。

中國建筑裝飾工程公司總經理 郜烈陽

　　前不久，我讀了一篇文章，覺得很不錯。文章講述了瑞士一家名叫“KABA”的制鎖公司，從最初一個小作坊企業，歷經140多年發展成為一個年產值68.5億元人民幣、他是一家上市公司，市值82億元人民幣、員工5900名、年產9億把各種鎖具及門禁系統、在國際同行業排序第二的國際化大公司。這讓我聯想到：“KABA”制鎖公司在這么一個技術含量不高，進入門檻低的行業，能夠發展成為行業巨頭，我們建筑裝飾企業難道就不能做強做大嗎？撫往追昔，我們的裝飾企業從1978年改革開放算起，已經走了27年歷程，取得了不菲的成績，相信，再過73年，我們中的某幾家企業一定會比KABA發展的更好。

　　打造“百年老店”是我們企業家的不懈追求，為了它的實現，我們更需要堅定信心，以“扶搖直上九萬里”的心態，以“國際化市場的發展觀點”分析我們的行業和企業，特別是現在，要借裝飾施工企業資質改革，施工和設計資質將“合二為一”的契機，積極打造品牌，努力“做強做大”，不僅要打造“百年老店”，更要打造澤被后世的“百年強店”。下面我想就三個方面的問題跟大家進行探討。

　　（一）建筑裝飾企業如何做強做大。我認為，有六個關鍵問題需要我們注意：一是，必須實現多點支撐，走專業化和規模化相結合的路子；中國的建筑市場是一個十分龐大，但是又很不規范的市場，在許多時候，關系比實力更重要。比如國內競標的游戲規則是誰接近平均標底，誰中標，更有甚者是黑箱作業中標。面對中國這樣的建筑市場，“能人經濟”應運而生，其中關系顯得極有競爭力。如果我們生搬“企業結構要簡約、企業管理要集中，企業流程要扁平”的管理理論，不考慮市場的實際情況，不發展區域經營，不搞事業部制擴大市場經營戰略，不發展“群狼”戰術，則極易失去市場。失去了市場，就失去了規模，裝飾企業的良性發展則無從談起。

　　在實施多點支撐，走專業化和規模化相結合的路子上，中建裝飾有一些做法，經過一年多的實際運行，我們認為比較適合裝飾市場的發展情況。2004年，中建裝飾加大了直營力度，提出了區域總部經營的核心經營區域理念，在華東、華中、珠三角、西南、西北、東北六大區域建立區域總部，對組織架構進行調整，先后組建了不同市場定位的九大事業部，在“大市場、大業主、大項目”“三大”經營理念指導下，直營規模取得了跨越式發展。今年上半年，中建裝飾中標全球第一高樓“上海環球金融中心”特大型項目成為直營業務成功發展的典型案例。

　　對于在經營中可能會遇到的撞車問題，我們已加強了協調，運用行政手段和經濟補償相結合的辦法來解決，效果較好。我認為，企業必須跟著市場走，用市場規則解決競爭中存在問題的辦法可行。全球經濟一體化是世界經濟發展的總趨勢，中國在走向世界，世界也在走進中國。作為一家想做強做大的中國企業，走出國門，邁向海外市場也是一條必由之路。中建裝飾2004年開始開展海外業務，成功完成了阿爾及利亞幾個大項目的裝修，邁出了海外經營的又一步，下一步我們仍將依托中建總公司海外業務平臺，進一步拓展海外市場。下一步我們也要依照我們的優勢，借助于中國建筑工程總公司海外的平臺大力的拓展海外的業務，爭取我們成為真正意義上國際化的裝飾企業。

　　二、必須實行市場化的機制。一個好的企業勢必有一個好的機制，而市場化的運行機制能使企業發展更具活力。我認為，實行市場化的機制是裝飾企業做強做大，應關注的一個重要問題。

　　內部市場化機制猶如企業管理中一只無形的手，能夠指引企業的內部資源合理流動。2004年，中建裝飾完成了事業部制組織架構的調整改革，為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，我們對工作流程進行根本性重新思考并徹底改革，完成了流程再造。摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運營方式，推行了投標報價中心內部取費、設計研究院內部收費、資金有償借貸、事業部目標責任和項目經理目標責任獎罰等內部市場化制度，調動了廣大員工的工作積極性，提高了企業的工作效率。即所謂體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益，體制上無法改變的情況下，首先要改變的是我們的機制。

　　三、企業必須形成核心控制管理能力。建筑裝飾企業做強做大需要培育核心控制管理能力，并通過不斷提升核心控制管理能力，增強企業的核心競爭力。中建裝飾加強“三個三”的管理，即：“注重三項管理”、“強化三種能力”、“推進三制建設”，提高了企業的核心管理能力，進而提升了企業發展的三個核心競爭能力。

　　注重三項管理是，一是，注重項目管理，推行法人管項目模式，集成公司的資源，實現公司法人對項目的資金、勞務分包、大宗材料采購、管理人員調配、工期、質量、安全進行全方位監控。這樣一來，最終實現了企業和項目“風險共擔、利益共享”的效果。二是，注重成本的控制，建立企業內部定額和內控體系，有效控制施工成本，提高企業效益。三是，注重資金集中管理，堅持項目資金預算管理和費用全過程控制，規范資金流向，根據工程合約實施目標，對項目的資金流動和費用支出進行嚴格管理，提高資金使用效率。強化三種能力是指強化品牌經營能力、強化法律控制能力、強化設計支持能力。推行三制建設是推進人才隊伍建設、推行企業文化建設、推行信息化建設。

　　中建裝飾通過“三個三”的內控建設，提升了品牌組合社會資源的能力，市場、品牌資源共享的能力，低成本競爭、高品質管理能力，誠信為本的先進企業文化建設三個方面的核心競爭力。

　　四、探索受控式的有限責任品牌運營模式。

　　品牌運營在我國始于20世紀80年代，先是如麥當勞、肯德基等快餐店，鱷魚、金利來等服裝店，富士、柯達等洗相專業店等一些國際商業企業推行連鎖經營。20世紀90年代后期，裝飾業開始推行品牌運營模式，起初行業中人稱之為“掛靠”、“賣牌子”，我想我們今天在座的不少企業也都走過這條路。中建裝飾是走品牌運營最早的一批企業之一，曾有一度時期，這種模式受到行業內一些人士的異議。經過幾年的發展，這種運營模式已成為做強做大裝飾企業的一種策略被人們廣泛認可。我想，我們不應回避去談這種經營方式，甚至“談掛面赤”，“聞掛色變”。但是，這種品牌運營模式，需要進行嚴格的受控式管理，否則無法保證企業的安全運行，企業的信譽保證更是無從談起。

　　五、實施兼并重組，打造專業支持平臺，形成產業鏈條。“世界上唯一不變的法則就是變化”。企業發展的實踐表明，當企業發展到一定規模時，如果仍用傳統的管理方法，很難在規模上有較大的跨越。兼并、重組等資本運作手段作為做強做大的一種有效的途徑被多數大企業廣泛應用。海爾迄今的18件兼并案例，被收購的多是“休克魚”，這些企業的虧損總額超過15億元人民幣，但是重組之后，盤活的資本總額超過了15億元人民幣。

　　在市場經濟發達的國家，企業的兼并經過3個階段：第一個階段是大魚吃小魚，亦即弱肉強食；第二個階段是“快魚吃慢魚”，技術先進的企業吃掉落后的企業；第三個階段是“鯊魚吃鯊魚”，亦即強強聯合。兼并重組的理論指出，裝飾企業可以通過OEM、虛擬運作等手段，與材料加工、家具加工、大型勞務、區域的設計等企業強強聯合，集成社會有用資源為裝飾行業所用。

　　六、實施體制改革。一個企業要做強做大，其內部不僅要相互制衡，更要相互促進。我認為要根本上解決這些問題，企業必須實施體制改革，建立現代企業制度，完善法人治理結構，推行獨立董事制度。

　　企業改革改制要慎重行事，國內有一些企業已完成了股份制改造，推行了MBO和員工持股等多種形式改革方案，但由于股票和期權獎勵是一種未來行為，它的兌現受到企業各方面的因素影響，激勵的及時性較差。我從一些改制完成的企業了解到，效果不是很理想，但如果體制改革能少一些“期待”，多一些“及時”，我認為這些措施還是能將發揮他的作用的。當然，這只是理論推斷，真實情況還有待實踐的進一步檢驗。以上是我講的第一個方面。

　　（二）企業做強做大后要關注的問題。

　　企業做強做大后，市場占有率會增大，品牌知名度會提升，企業抗風險的能力會大大增強。但事物總有兩面性，全面看有兩面，兩面看才全面。企業做強做大后會產生一些副面的影響，其中主要一條就是大企業病。大企業病的特點之一：企業在不知不覺中患病，并誘發其他病癥。在這種情況下，企業會喪失活力；特點之二：由于治療這種慢性綜合病非常困難，因而預防比治療更重要；特點之三：并發癥帶給企業惡性循環。

　　所以我們在做強做大企業的時候要從以下幾個方面關注這些問題：首先，從企業內部要建立“風險同擔，利益共享”的團隊意識，要不間斷的進行管理創新、技術創新，提倡以人為本的人才觀念，特別是要建立具有自我調整功能的企業治理結構或者說激勵與約束機制。其次，從企業外部，企業要利用逐漸成熟的職業經理人市場與競爭上崗機制，對無能力解決問題的主要管理者要能夠及時進行調整。

　　（三）、利用這個機會，同各位交流一下在建系統十多年從事企業管理的一點體會：

　　1、企業發展要極其強調速度。“時間就是金錢，速度就是生命”，復雜問題都必須用簡單辦法去解決。在市場經濟中辦企業，主要看大方向，不要對方法太過執著。這也是我過去總結過的一個成功法則：“效果第一、方法第二；速度第一、完美第二”。在千變萬化的市場經濟中，只要大方向正確，一個不太完善的方法，可在捕捉到市場機遇之后依靠發展來不斷完善；反之，一個討論過來、討論過去似乎十分完美的辦法，當它投入市場的時候，機遇早就過去了，結果你什么也沒有撈到。

　　2、企業管理要強化執行力建設。在市場經濟中辦企業，特別是如何在市場經濟中辦國有企業，我認為“和、準、狠”三個字來形容最恰當。我們國企的領導都是為國家打工，要想把大家團結在一起干點事情不很容易，所以“和”很重要。第二方面，就是看問題、作決斷要“準”。因為企業比較大，如果決策不準，等問題反應出來時，給企業的損失會很大。第三，作出的決定執行要狠，我在公司內一直強調一個觀點，就是：一旦公司決定的大事，以及由我決定的小事，大家不能再去議論，要著力于執行，盡力做到在執行中從事創造性勞動。即使有些決定有所不足，甚至有錯誤，大家的責任不是去議論，而是以自身的努力工作去彌補這些不足，改正這些錯誤。如果這種風氣養成了，我想企業的執行能力就一定會大大提高。

　　3、要重視企業文化建設工作。我在企業中強調企業文化建設要堅持“四個二”的理念，即：“兩本”、“兩劃”、“兩持續”、“兩及時”。“兩本”就是企業管理以人為本、人力資本是企業的第一資本，強調人才對企業的重要作用；“兩劃”就是線事計劃，點事策劃，強調做事的計劃性；“兩持續”就是持續學習、持續溝通，強調學習性組織建設和溝通問題；“兩及時”就是及時反省、及時反饋，強調自我總結和自我完善；在這幾項重要工作中，我個人認為溝通更為重要。“細雨潤物若無形，綠樹成蔭勝有聲”，堅持長年累月地做好溝通工作，是營造良好工作氛圍的切實保障，而一個好的工作氛圍對團隊、執行力等方面的建設都有很強的促進作用。

　　以上是我對做強做大裝飾企業的一些粗淺看法和自己從事建筑企業十幾年在管理方面的一些體會，鑒于時間關系，我在這里不做贅述。希望有機會還能和大家就做強做大裝飾企業的問題進行探討。謝謝大家！