陳亦根：對一個裝修企業來講，項目水平的管理直接決定了企業效益和長遠的發展。剛才楊總重點介紹了這一方面的經驗，我相信這一些經驗對大家都會有啟發。接下來我們請中國建筑裝飾工程公司總經理郜烈陽先生發言，他的題目是《大型建筑裝飾企業管理模式的探索》。
中國建筑裝飾工程公司總經理郜烈陽先生發言
郜烈陽：各位領導、各位同仁，大家上午好。中國建筑裝飾工程公司是一個較為傳統的企業，是一個國有企業。隸屬于中國建筑工程總公司。我們一直認為，企業體制決定機制，機制決定效益。在我們企業體制沒有得到根本改變的時候，我們企業怎么辦？我們認為有一個很好的機制為企業快速發展提供條件。
我們前不久參加了全國建筑施工企業管理活動的評估，我們獲得了第一名。在這里，我跟大家一塊兒交流，不當之處請大家指正。做強做大是每一個企業管理者永恒的追求。如何做強做大，我認為管理模式是非常重要的。目前絕大多數建筑裝飾企業采用直線管理模式，這一種模式發揮了很大作用，但是隨著企業規模不斷擴大，項目數量不斷增多，施工區域不斷延伸，這一種管理模式，不能適應企業快速發展的需要，表現在以下幾個方面：
首先，我們裝飾項目區域分布廣。企業擴大之后，會出現管理失控。這一種裝飾企業面對的市場很不規范，很多時候個人關系比企業實力更為重要。在這一種情況下，采用直線制的組織機構，有限的資源對這一個市場必然會影響企業在市場開拓的速度和規模。第三，工期短，一系列的過程由不同的部門負責，存在管理脫節的問題。我們種類很多，專業管理跨度很大，不容易形成經驗。對大中型建筑企業，我們認為企業的發展，根據企業發展的情況，推行新興的管理模式是一個比較好的選擇，建立一個強有力的支撐平臺，實現公司、人力、財務資金、設計、技術、信息的管理共享。轉型后的企業架構行為三維模型發展的模式。也就是說，智能支持平臺、專業事業部和區域事業部三維。由公司統一提供服務支持，專業平臺由合約部、項目部、業務部組成，其他部門是智能平臺。項目管理人員從專業人員人才庫里面選拔。在項目解體后，回公司。設經理一名，設項目主管若干名。區域事業部根據公司總體的戰略發展規劃設計，根據大市場、大業主、大項目三大戰略在環渤海等等設立了事業部。在總結行業特點和吸取傳統事業部基礎上產生，與傳統事業部模式相比，具有以下的特點：
第一，新型事業部內部不設部門，由公司統一提供專業服務的支持。避免了傳統事業部職能部門重復設置，成本上升的缺點。
第二，避免內部競爭，有利于打造企業的核心技術和核心競爭力。
第三，在新模式下，事業部是成本中心，公司是利潤中心的定位。確保了事業部售后問題。同時公司支持平臺為事業部提供專業化服務，使事業部對總部產生一定依賴性。避免事業部做大之后，難以受控的問題。
第四，新型事業部以量化考核為標準，明確了責權利，使公司的績效管理更加有操作性。
大型建筑裝飾企業，推行這一模式之后，會產生什么樣的影響呢？下面我談一點我的體會：
第一，有利于完善決策體系，油畫資源的配置。促進決策中心的科學化。這一種模式可以使在座的企業家從繁忙的經營中解脫出來，集中精力制訂戰略。
第二，促進管理規范化，企業必須對管理流程再造，這一個過程當中，項目施工、二次經營有機的形成一個整體。有效的杜絕原管理模式管理脫節造成的損失。在管理流程再造當中，企業有責任將項目管理的客戶資源等信息化的管理職能引入管理當中，提高效益。
第三，促進權責清晰化。新的管理模式將重大的決策權確定為公司的基本權利。將預算內的預測權、項目部的人事權等等授予事業部。授權體系界定了總部和事業部權限的劃分。成為整個管理模式成功的保障。
第四，促進了資源配置的合理化。由于事業部中標項目管理人員從公司專業人才庫中選拔，培訓事業部管理模式之后，專業人員可以在事業部項目管理部、合約項目部等等部門之間實現流動配置。最大限度的挖掘企業的人力資源的潛力，這樣可以避免因規模增大而引起的機構人員管理成本增長的問題。有利于創新激勵模式，提升企業的活力。
第一，實施新事業部，調整各事業部人員的積極性，實現企業的戰略發展目標。我們通過與各事業部簽訂事業部經營管理目標責任書，激活了體系運行的活力。責任書對完成指標的辦法和發生重大事故以及沒有完成指標的處罰進行了明確的規定，這對事業部經營者起到了極大的約束作用。
目前事業部在第一個責任期內當年完成合同額8228萬，實現利潤1284萬，超額完成了各項指標。該事業部經理獲得較大的獎勵。如何調動管理人員的積極性，這又是一個問題。事業部在出臺之后不久，出臺了項目考核的辦法，該辦法將目標完成的情況緊密的結合起來。這是一個系統的工程，在動態當中保持了相對的平衡，隨著責任書的簽訂，把對員工的考核也納入了體系當中，我們將原崗位工資體系改革為績效體系，使事業部和公司兩者的目標有機的結合起來。
二是創建內部機制。公司推動新事業部制，提高了職能和支持部門的工作質量和服務的水平。促進了事業部之間的競爭意識和成本管理意識。推動了各事業部與職能部門的聯合發展，具體表現在：
第一，實現投標報價方面。投標成本按照一次一結，每一次投標前，幾個相關部門根據工作量大小協商確定投標費用，一般低于外部市場30%左右。投標結束之后，根據事業部總經理簽字授權，將投標費用劃到內部賬戶上。
第二，推行內部資金有償使用。各事業部對自己的現金流量負責，承擔本事業部及項目管理人員的勞動報酬的費用。事業部資金周轉困難時，各結算中心可以提供資金的調劑。調劑資金的費用按照銀行同期利息收取。
第三，培養項目制衡的機制。企業有程序有步驟的考慮放權。要求各職能部門對事業部的項目進行檢查和監督，同時為了突出一切以服務業主為宗旨思想，企業各職能部門要接受事業經理的考核。
三，有利于擴大經營的規模。企業通過事業部模式不斷擴展企業規模，實現企業做大做強的目標。我們推動事業部以來，保持了很高的增長。大家應該也有一個共同體會，做好一個項目比拿到一個項目更難。做壞一個項目比拿到這一個項目更加被動，我們不僅僅是要承接項目，我們還要管理好項目。通過法人管理項目的模式，對項目實施嚴格的監管，不是支法定代表人管理項目，而是通過流程對項目實施管理。內涵就是集成全公司的資源，通過合理的分工有效的激勵約束管好項目，通過這樣的管理的，中國建筑裝飾工程公司管理能力不斷的增強，企業的效益不斷的提升。2005年，企業的利潤比事業部實施前提高了很多。
四，培育企業的核心競爭力。新型事業部避免了內部競爭有利于各事業部在經營過程當中積累經驗，形成專業化生產能力。中國建筑裝飾工程公司事業部運行有兩年多了，各事業部發展已經初具規模，形成了如外墻、海外、企業、央企、機場、酒店、娛樂、電信、電子等專業的細分的事業部。完成了中華人民共和國的外交部大樓總體改造，紀律檢查委員會新的辦公樓改造，還有中國大唐電力、大連機場、喜來登國際酒店，還有首都機場等等一大批知名的項目。在中國乃至世界的建筑史留下了我們的足跡。事業部專業化方向促進了設計和發展的專業化，我們對設計研究院進行了資源的重組，按照專業分類成立了八個設計組，加大社區與專業事業部對接，另一方面，可以提升，設計專業化的水平，進一步擴大企業的設計的品牌。以上是我和各位領導、企業家交流全部內容，希望在今后發展當中，我們繼續保持真誠、信任、互助的作風。一起開創建筑裝飾行業和諧共贏的市場面，時間有限，就說到這兒，謝謝大家！
